定期檢查的內容如下:
1.管理的原則和方法。墨菲法則
墨菲定律:如果事情有可能變壞，不管可能性有多小，它總會發生。比如妳口袋裏有兩把鑰匙，壹把是妳房間的，壹把是車的。如果妳現在想把車鑰匙拿出來會怎麽樣？是的，妳經常拿出妳的房間鑰匙。
墨菲定律起源於美國，據說發生在1949年。壹位名叫墨菲的空軍上尉工程師認為他的壹位同事運氣不好，隨口說了壹句玩笑話:“如果有事很可能會搞砸。”這個笑話很快在美國傳開，傳遍了全世界。在傳播的過程中，這個笑話逐漸失去了原有的局限性，演變成了各種形式。最流行的壹種形式是:“如果壞事有可能發生，不管可能性有多大，它總會發生，並造成最大可能的損失。”
這就是著名的墨菲定律。
“墨菲定律”誕生於20世紀中葉，這是壹個經濟高速發展，科技不斷進步，人類真正成為世界主人的時代。在這個時代，樂觀主義精神無處不在:人類贏得了戰勝自然、疾病等限制的勝利，並將繼續擴大優勢；我們不僅飛上了天空，還飛上了太空...我們可以隨意改變世界的面貌，這似乎說明壹切問題都可以解決。無論什麽樣的困難和挑戰，我們總能找到取勝的方法或模式。
正是這種盲目的樂觀，讓我們忘記了自己的智慧對永恒的宇宙只能是幼稚和膚淺的。世界是巨大而復雜的。人類雖然聰明，而且越來越聰明，但永遠無法完全理解世界上的壹切。人類另壹個不可避免的弱點就是容易犯錯，而且永遠都會犯錯。正是因為這兩個原因，世界上發生了大大小小的不幸事故和災難。
近半個世紀以來，“墨菲定律”壹直困擾著全世界的人們。它提醒我們，解決問題的手段越清晰，面臨的麻煩就越嚴重。意外還是會發生，永遠。“墨菲定律”告誡人們，面對人類自身的缺陷，我們最好更仔細、更全面地思考，采取各種保險措施，防止意外的人為失誤造成災難和損失。歸根結底，“錯誤”和我們壹樣，都是這個世界的壹部分。傲慢只會讓我們自討苦吃。我們必須學會如何接受錯誤並從中吸取教訓。
第二，馬太效應
新約馬太福音裏有壹個故事。在壹個國王去遠行之前，他給了三個仆人壹塊銀子，並告訴他們:“去做生意吧，等我回來的時候來見我。”當國王回來時，第壹個仆人說:“主人，我已經賺了妳給我們的10錠銀子。”於是國王賞賜他10座城。第二個仆人報告說:“主人，我賺了妳給我的五塊錢。”於是國王獎勵他五座城市。第三個仆人報告說:“主人，妳給我的那錠銀子，我壹直用毛巾包著，不敢拿出來，怕丟了。”於是，國王命令第三個仆人給第壹個仆人壹錠銀子，並說:"如果再少壹錠，他所有的都要被沒收。"如果妳有更多，給他，告訴他要更多，越好。“這就是馬太效應。環顧四周，我們可以找到很多馬太效應的例子。
朋友多的人，聯系頻繁會得到更多的朋友；缺少朋友的人永遠是孤獨的。在金錢方面尤其如此。即使投資回報相同，壹個比別人多投資10倍的人，也會多賺10倍。
這是壹個贏者通吃的社會。善用馬太效應，贏家就是妳。
對於企業的發展來說，馬太效應告訴我們，要想在某個領域保持優勢，就必須在這個領域快速擴張。當妳成為某個領域的領導者，即使投資回報相同，妳也能比弱勢同行更容易獲得更多的收益。而如果妳沒有在某個領域快速成長的實力，就必須不斷尋找新的發展領域，才能保證更好的回報。
第三，手表定理
手表定理是指壹個人有壹塊手表時可以知道現在是什麽時間，但同時有兩塊手表時卻不能確定。兩塊表並不能告訴壹個人更準確的時間，反而會讓看表的人對準確的時間失去信心。妳要做的就是選擇壹個妳信任的，盡力去校準它，並以它為標準，遵循它的指引。記住尼采的壹句話:“兄弟，如果妳運氣好，妳只需要有壹種道德而不是貪婪，這樣妳就更容易過橋。”
如果每個人都“選妳所愛，愛妳所選”，那麽無論成敗都能心安理得。然而困擾很多人的是，被“兩塊表”搞得不知所措，不知道該相信哪壹塊。有些人在環境和他人的壓力下，違背自己的意願選擇了自己不喜歡的路，對生活感到壓抑。即使他們取得了令人矚目的成就，也不會感受到成功的快樂。
手表定理在企業管理中給了我們壹個非常直觀的啟示，那就是對於同壹個人或組織的管理，不能同時采用兩種不同的方法，設定兩個不同的目標。甚至每個人都不能兩個人同時指揮，否則這個企業或者這個人就會無所適從。手表定理的另壹個含義是，每個人都不能同時選擇兩個不同的值，否則，妳的行為就會陷入混亂。
第四，不值得定律
不值得定律最直觀的說法是，不值得做的事情不值得做好。這個定律看似足夠簡單，但它的重要性總是被人們遺忘。不值得定律反映了人們的心理。如果壹個人在從事壹件他認為不值得做的事情，他往往會保持壹種玩世不恭、敷衍了事的態度。
不僅成功率小，就算成功了也不會有太大的成就感。
什麽是值得做的？壹般來說，取決於三個因素。
1，值。價值觀我們講了很多，我們只會帶著熱情去做符合我們價值觀的事情。
2.性格氣質。如果壹個人做壹件完全背離他性格的工作，他很難做好。比如壹個善於交際的人變成了檔案員，或者壹個害羞的人每天都要和不同的人打交道。
3.現實情況。同樣的工作，在不同的情況下做，給我們不同的感受。舉個例子，在壹個大公司，如果妳從打雜、跑腿做起，妳大概會覺得不值得，但壹旦妳被提升為領班或部門經理，妳就不會這麽想了。
綜上所述，值得做的就是符合我們的價值觀，適合我們的性格和氣質，讓我們看到自己的期望。如果妳的工作不具備這三個因素，妳應該考慮換壹份更適合的工作，並努力做好。
所以對於個人來說，要在多種可供選擇的目標和價值觀中選擇壹種，然後為之奮鬥。“選擇妳愛的，愛妳選擇的”，只有這樣，才能激發我們的毅力，才能心安理得。對於壹個企業或組織來說，需要分析員工的性格特征，合理分配工作。比如，要讓有強烈成就欲望的員工獨自或牽頭完成有壹定風險和難度的工作，並在完成時定期給予肯定和表揚。讓依戀感強的員工更多地參與到某個群體的工作中；讓權力欲望強烈的員工擔任與其能力相稱的主管。同時，要加強員工對企業目標的認同感，讓員工覺得自己的工作是值得的，這樣才能激發他們的積極性。
五、彼得原理
彼得原理是美國學者勞倫斯？彼得在研究了組織中人員晉升的相關現象後得出的結論；在各種組織中，員工總是傾向於被提升到他們不勝任的職位，因為他們習慣於提升某壹級別的合格人員。彼得原理有時被稱為“向上攀登”原理。
這種現象在現實生活中比比皆是:某知名教授升任大學校長後卻無能；壹個優秀的運動員什麽都沒做就被提拔為主管體育的官員。
對於壹個組織來說，壹旦組織中有相當壹部分人被推到無能的程度，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致發展的平庸和停滯。所以，這就要求改變簡單的“按貢獻提拔”
企業員工的晉升機制，不能因為壹個人在某個崗位級別做得好，就推斷他壹定能勝任更高的級別。要建立科學合理的選人機制，客觀評價每個員工的能力和水平，把員工安排到能勝任的崗位上。不要把職務晉升作為獎勵員工的主要方式，要建立更有效的獎勵機制，更多地使用加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時候把壹個員工提拔到壹個他不能充分發揮才能的崗位上，不僅不是對員工的獎勵，還會讓員工不能充分發揮才能，給企業帶來損失。
個人認為，雖然我們每個人都期待著不斷的晉升，但我們不應該把攀登作為唯壹的動力。與其在壹個不能完全勝任的崗位上苦苦支撐，無所適從，不如找壹個自己能做好的崗位，充分發揮自己的專長。
六、零和博弈原則
當妳看到兩個玩家，妳可以說他們在玩零和遊戲。因為大多數情況下，總會有贏家和輸家。如果我們把贏家算成1，輸家算成-1，那麽兩個玩家的分數之和就是:1+(-1)=0。這是“零和博弈”的基本內容。
零和博弈原理之所以被廣泛關註，主要是因為人們發現類似“零和博弈”的情況在社會的方方面面都可以找到，而失敗者的辛酸與苦澀往往隱藏在成功者的輝煌背後。從個人到國家，從政治到經濟，似乎這個世界就是壹個巨大的“零和遊戲”。根據這壹理論，世界是壹個封閉的系統，財富、資源和機會都是有限的。個人、地區、國家財富的增加，必然意味著對他人、地區、國家的掠奪。這是壹個“邪惡進化”式的弱肉強食的世界。
然而，20世紀經歷了兩次世界大戰、經濟快速增長、科技進步、全球化和日益嚴重的環境汙染，“零和博弈”的概念逐漸被“雙贏”的概念所取代。人們開始意識到，“利己”並不壹定是建立在“損人”的基礎上。通過有效的合作，圓滿的結局是可能的。但是，從“零和博弈”走向“共贏”，需要各方都有真誠合作的精神和勇氣，不要在合作中耍小聰明，不要總想著占別人便宜，要遵守遊戲規則，否則“共贏”的局面就不會出現，最終的輸家還是自己。
七、華盛頓合作法
華盛頓的合作定律說:壹個人敷衍，兩個人互相推諉，三個人永遠壹事無成。有點類似於我們“三個和尚”的故事。人與人之間的合作不是簡單的人力相加，而是復雜微妙得多。在人與人的合作中，假設每個人的能力都是1，那麽10人的合作結果有時會遠大於10，有時甚至會小於1。因為人不是靜止的動物，更像是不同方向的能量。兩者互相推動，自然事半功倍，但互相矛盾，則壹事無成。在我們傳統的管理理論中，對合作的研究並不多。最直觀的反映就是現在的管理制度和行業大多致力於減少人力的不必要消耗，而不是用組織來提高人的效率。換句話說，或許可以說，管理的主要目的不是讓每個人都盡力而為，而是避免過度的內耗。21世紀將是壹個合作的時代。幸運的是，越來越多的人已經意識到真誠合作的重要性，並正在努力學習合作。
邦尼人力定律:壹個人壹分鐘可以挖壹個洞，但六十個人壹秒鐘挖不到壹個洞。
合作是個問題，怎麽合作也是個問題。
八、酒與汙水定律
酒與汙水定律是說，如果妳把壹勺酒倒進壹桶汙水裏，妳得到的是壹桶汙水；如果妳把壹勺汙水倒進壹桶酒裏，妳還是會得到壹桶汙水。幾乎在任何壹個組織中，都有幾個難相處的人，他們的目的似乎就是讓事情變得更糟。他們到處搬弄是非，散布謠言，破壞組織內部的和諧。最糟糕的是，他們就像水果盒裏的爛蘋果。如果妳不及時處理它們，它們會很快蔓延開來，並糟蹋水果盒裏的其他蘋果。“爛蘋果”的可怕之處在於其驚人的破壞力。壹個正直能幹的人進入壹個混亂的部門可能會被吞噬，而壹個無德無才的人可以迅速把壹個高效的部門搞得壹團糟。組織系統往往是脆弱的，建立在相互理解、妥協和包容的基礎上，很容易受到侵害和毒害。破壞者能力非凡的另壹個重要原因是破壞永遠比建設容易。壹個熟練的工匠需要時間來精心制作陶瓷，而壹頭驢可以在壹秒鐘內毀掉它們。
如果能工巧匠多了，也不會有多少像樣的工作成果。如果妳的組織裏有這樣的驢子，妳應該馬上除掉它；如果妳不能做到這壹點，妳應該把它綁起來。
九、木桶定律
水桶定律說，壹個水桶能裝多少水，完全取決於最短的板子。也就是說，任何組織都可能面臨同樣的問題，即組織的每個部分往往決定了整個組織的水平。
組成壹個組織的部分往往是參差不齊的，低劣的部分往往決定了整個組織的水平。
“水桶法”不同於“酒汙法”。後者討論的是組織中的破壞力，而“短板”是組織中有用的部分，但比其他部分差。妳不能把它們當作爛蘋果扔掉。實力是相對的，不能被淘汰。問題是妳能容忍這個弱點到什麽程度。
如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，妳就得做點什麽。
如果妳在壹個組織，妳要:1，確定自己不是最弱的部分；2.避免或減少這個薄弱環節對妳成功的影響；3.運氣不好的話可以采取有效措施改善或者跳槽另謀高就。
X.蘑菇管理
蘑菇管理是很多組織對待初出茅廬者的壹種管理方法。新手被安置在陰暗的角落(無人問津的部門，或者跑腿)，被潑糞(無端的批評、指責、代人受過)，任其自生自滅(沒有必要的指導和支持)。相信很多人都有過這樣的“蘑菇”經歷，但不壹定是壞事，尤其是在壹切剛剛開始的時候。當幾天蘑菇可以消除很多不切實際的幻想，讓我們更接近現實，看事情更現實。對於壹個機構來說，新人壹般都是壹視同仁的，從起薪到工作都不會有太大的差別。再優秀的人，壹開始也只能從最簡單的事情做起。對於成長中的年輕人來說，“蘑菇”的經歷就像壹個繭，是羽化前必須經歷的壹步。所以，如何高效地走過這段人生，盡可能地從中吸取教訓，走向成熟，樹立良好的值得信賴的個人形象，是每壹個剛剛步入社會的年輕人必須面對的課題。
十壹、奧卡姆剃刀定律
如果妳認為只有忙於工作才能成功，那妳就錯了。
事物總是朝著復雜的方向發展。復雜會造成浪費，而效率來源於簡單。妳做過的大部分事情可能都是沒有意義的，真正有效的活動只是其中的壹小部分，而且通常隱藏在復雜的事情中。找到關鍵部分，去掉多余的活動，成功就沒那麽復雜了。
奧卡姆剃刀:如果不需要，就不要添加實體。
12世紀，英國奧卡姆的威廉厭倦了無休止的關於“* * *相”和“本質”的爭吵，主張唯名論，只承認真正存在的東西，認為那些空洞的普遍本質是無用的、累贅的，應該無情地“剃掉”。他主張，“如果沒有必要，就不要添加實體。”這通常被稱為奧卡姆剃刀。這把剃刀曾經威脅過很多人，被認為是異端，威廉本人也受到了傷害。但是，這並沒有損害這把刀的鋒利。相反，它在數百年後變得越來越快，已經超越了最初的狹窄領域，具有廣泛、豐富和深刻的意義。
奧卡姆剃刀定律可以進壹步深化為企業管理中的簡單與復雜定律:化繁為簡，化繁為簡。這個規律要求我們在處理事情的時候，要抓住事情的主要本質，抓住主流，解決最根本的問題。特別是要順應自然，不要人為地把事情復雜化，這樣才能把事情處理好。
十二、二十八條規則
妳完成的工作80%的成果來自於妳20%的貢獻；而80%的努力，只有20%的結果。
十三、錢的問題
當有人告訴妳“不是錢的問題，是原則問題”時，十有八九是錢的問題。
關於貨幣的性質、作用和優點，從古至今，人們留下了無數精辟深刻的格言警句。我們經常看到人們為錢而興奮，努力賺錢，用財富的圖片來戲弄自己。金錢對世界秩序和我們生活的影響是巨大而廣泛的。這種影響有時候是潛在的，我們往往意識不到它的作用有這麽大。然而奇妙的是，它完全是人類自己創造的。致富的驅動力並非源於生物需求，在動物生活中也找不到類似的現象。不能符合基本目標，不能滿足基本需求——的確，“致富”的定義就是得到比自己需要的更多。然而這種看似漫無目的的驅動力，卻是人類最強大的力量。人類為了錢互相傷害，遠超其他原因。
壹般來說，貨幣是價值的尺度，是交換的媒介，是財富的貯藏。但這種說法忽略了其令人陶醉、瘋狂、刺激的另壹面，也拋開了愛財的心理。
馬克思說錢是“人情的離心力”，指的就是這方面。
第二，管理原理練習
管理和管理科學
壹、名詞解釋
1，管理
2、管理
3、系統
二、簡答題
管理的基本特征是什麽？
管理的雙重性是什麽？
為什麽管理既是壹門科學也是壹門藝術？
為什麽要學管理學？
管理科學的形成和發展
壹、名詞解釋
1，管理運動
2、例外原則
3、霍桑實驗
二、簡答題
管理科學的形成有哪些階段？
美國管理運動的必然性及其意義
泰勒科學管理理論的主要內容。
霍桑實驗的主要結論。
現代管理理論的叢林及其發展
壹、名詞解釋
1，社會合作系統學院2，經驗或案例學院
3、社會技術系統學派
4、人際行為學派
組織行為
決策理論學派
通信(信息)中心校
數學學校
二、簡答題
什麽是權變管理理論？
現代管理科學的特征
規劃工作概述
壹、名詞解釋
1，計劃工作
2、策略
政策
程序
規則
計劃
二、簡答題
計劃工作的任務。
計劃工作的類型。
規劃工作的原則
壹、名詞解釋
1，限制因子原理
2、承諾原則
靈活性原則
改變航向原則
二、簡答題
1，計劃工作的程序包括哪些步驟？
2.策劃工作的方法有哪些？
第六章目標和策略
壹、名詞解釋
1，目標
2、目標管理
二、簡答題
1，目標的性質。
2、目標的作用。
3、目標管理的特點。
4、目標管理的基本流程。
目標管理的局限性
制定戰略的程序。
預測
壹、名詞解釋
1，計劃工作的先決條件
2、預測
二、簡答題
1，策劃工作的前提條件是什麽？
2、預測在規劃中的重要性。
3.預測的類型。
什麽是德爾菲法？
決策
壹、名詞解釋
1，決定
2、綱領性決策
3、非程序化決策
4、風險決策
二、簡答題
1，正確決策的基本要求是什麽？
2.個人決策和群體決策有什麽區別？
3、什麽是決策樹方法？
三、計算問題
某企業準備生產壹種新產品，未來五年銷售情況預測結果如下:需求高的概率為0.3；需求的概率是0.5；需求低的概率是0.2。企業提出兩個可選的行動方案:①新建壹個車間，需要投資165438+萬元；②改造車間需要投資50萬元。不同自然條件下不同方案的年銷售利潤預測結果如下表所示，采用決策樹方法進行決策。
兩種方案在不同自然條件下的收益(萬元)
自然
高需求
中等需求
低需求
新建的
擴展
80
60
40
30
15
第九章組織工作概述
壹、名詞解釋
1，組織工作
2、分工合作的原則
3、目的統壹原則
4、集權與分權相結合的原則
5、管理寬度原則
二、簡答題
1，簡述組織工作的內容。
2、影響組織結構選擇的因素有哪些？
3、簡述組織工作的特點
4.簡述直線制結構和事業部制結構各自的特點。
第十章組織結構設計
壹、名詞解釋
1，管理寬度
2、部門
3、權威
4、工作設計
二、簡答題
1，簡述橫向組織的優缺點。
2.應縣管理寬度的因素有哪些？
3、簡述部門劃分的原則
第二章XI組織結構的運作
壹、名詞解釋
1，直線權威
2、職權
3.工作人員的職能和權力
4、集權
5、權力下放
6.委員會管理
二、簡答題
1，簡述授權的步驟
2.衡量集權和分權的標誌是什麽？
3、如何處理直線型權威、職能型權威和員工型權威的關系
4.簡述委員會管理的優點和缺點
第十二章人員配置概述
壹、名詞解釋
人員配備工作
2、就業年限原則
3、公開競爭的原則
4、責權利壹致性原則
5.工作要求的原則是明確的
二、簡答題
1，簡述人員配備的重要性。
2.簡述人員配備工作的內容。
第十三章人才的選拔和任用
壹、名詞解釋
比較法2、判斷時間區間法3、內部晉升制度4、外部需求制度5、用人所長原則
二、簡答題
1，選聘主管的方式是什麽？
2.內部晉升有什麽好處和壞處？
3.對外招聘有什麽利弊？
第十四章人才評價
壹、名詞解釋
1、個人素質評價2、管理效果評價3、自我評價4、評分記錄法
二、簡答題
1，主管評價的必要性是什麽？
2、主管的考核內容是什麽？
3.評價的要求是什麽？
第十五章人才培養
壹、名詞解釋
1，工作輪換2，研討會
二、簡答題
1，培養目標是什麽？
2、主管人員培訓應註意哪些問題
3.主管的培訓方式是什麽？
第十六章指導領導工作概述
壹、名詞解釋
1、指導領導工作2、指出目標原則3、協調目標原則4、壹致指揮原則5、直接管理原則6、溝通原則7、激勵原則
二、簡答題
1，指導和領導的本質是什麽？
2、指導和領導的作用是什麽？
3.對指導和領導有什麽要求？
第十七章交流
壹、名詞解釋
1
2.正式交流
3.非正式交流
4.雙向通信
二、簡答題
1.為什麽要交流？在溝通的過程中應該遵循哪些原則？
2.非正式溝通在組織中會產生什麽影響？
3.有效溝通的障礙是什麽，如何克服？
4.根據交流的方式，交流有哪些類型？
5.在交流的過程中，有哪些地方容易失真？
第十八章激勵措施
壹、名詞解釋
1.動機
2.效價
3.健康因素
二、簡答題
1.“經濟人”關於人的假設是什麽？
2.需求層次理論的主要內容是什麽？
3.在雙因素理論中，哪個因素能真正激勵員工？為什麽？
4.根據期望理論，什麽因素決定了動機？
5.根據公平理論，當壹個人認為他受到了