從影響員工績效的角度來看，不同的溝通要素可能會產生不同的員工績效。溝通要素壹般體現在以下八個方面:
(1)溝通頻率:在壹個考核期間內，考核人與被考核人溝通的次數。
(2)評價者的溝通能力:評價者充分利用各種溝通技巧實現溝通目標的能力。
(3)評價者的溝通風格:可分為指揮型、引導型、支持型和委托型四種基本類型。
(4)被評估者的人格特征:包括性別、年齡、偏好、學歷、收入、職位等。
(5)被評估者的參與:被評估者參與績效溝通。
(6)溝通障礙:包括被檢查者的障礙、理解障礙和檢查者的障礙，具體表現為地位影響、語義問題、感官扭曲、文化差異、環境混亂、信息渠道選擇不當、沒有反饋。
(7)溝通類型:包括寫作、會議溝通、訪談、談判、演講、傾聽等。
(8)溝通方向:分為上下、平行、下向上三種。
壹般來說，壹次完整的績效溝通的全過程主要由三個部分組成:溝通前的準備階段、溝通中的操縱階段和溝通後的跟蹤階段。而且這三個部分緊密相連，形成壹個邏輯很強的圈子。
準備工作階段
前期溝通主要是前期培訓和宣傳，預先設定業績指標。通過前期培訓，所有員工都能學習到績效考核的基本知識，並充分理解績效考核是壹種有效的管理工具。員工參與其中，將對自身績效的提高和管理水平的持續提高有很大的幫助，並借助績效考核實現部門和個人的目標。達到預期效果的績效溝通，離不開前壹階段的精心準備。可以說，沒有精心的準備，整個表演交流就失去了堅實的交流基礎。
具體來說，準備工作主要包括以下幾個方面:
通信對象的分類
通信人員的第壹步是根據評估表和評估結果中反映的信息對被評估者進行分類。把同壹個部門的評價表分組在壹起，然後根據評價結果分為好、中、差三類。正式的績效考核表從橫向上分為各個部門，從縱向上分為好、中、差三類。事實上，對考核表進行分類的過程也是對溝通對象進行快速解讀的過程，不僅有利於從全局上了解和把握企業的整體績效，也便於員工有針對性的分類溝通，從而提高溝通效率。
績效溝通總目標和子目標的定位
任何溝通都離不開目標導向。如果溝通目標缺失，整個溝通就有可能偏離溝通原本的功能和意義。只有在正確的溝通目標的指導下，圍繞目標的需求，溝通才能真正產生效果。就績效溝通而言，績效溝通的總體目標是通過與員工的溝通，提高員工的工作績效，從而帶動企業戰略目標的實現。在我們確定了績效溝通的總體目標之後，當然也不能忽視子目標的建立來支撐總體目標。從本質上來說，總體目標實際上是對各個子目標的細化和總結。建立績效管理的子目標，其實是對每壹次具體溝通的溝通預期。我應該通過這種溝通向員工傳達什麽信息？溝通後要達到什麽樣的溝通效果，以及壹些更具體詳細的目標。但需要註意的是，子目標壹定要有針對性，基礎信息要從測評表和工作分析表中提取。
績效考核結果的綜合解釋
只有認真全面地解讀績效考核結果，真正獲得結果所反映的信息，才能與溝通對象有“* * *相同語言”的溝通基礎，否則兩者之間就會存在不同程度的溝通障礙。解讀績效考核結果，要完成四個問題:壹是溝通對象應該怎麽做；第二，溝通對象做了什麽；第三，為什麽溝通對象會得到這樣的評價結果；第四，溝通對象應該朝什麽方向改進？通過對這四個問題的思考，實施溝通的人會對溝通對象有壹個初步的了解，有針對性地進行溝通，也就具備了溝通的語言基礎。
合適地點和時間的選擇
所謂合適的地點和時間，就是在溝通表演的時候要註意時機和地點環境的選擇，千萬不能馬虎。畢竟不同的時間，不同的溝通地點，溝通的效果是不壹樣的。舒悅合適的時機和交流環境有助於達到“事半功倍”的效果。那麽什麽是合適的溝通時間呢？企業的績效溝通最好安排在績效評價結果公布的第壹瞬間。記得某外資企業董事長的習慣做法是，考評結果公布後，馬上親自請20名考評結果差的員工吃飯，* * *與他們進行績效溝通。這種做法得到了員工的好評，溝通效果明顯。因為評價結果的不同對每個評價對象的影響也不同。同時，部分員工可能對績效評估的結果和評估機制本身有異議，這些情況的存在使得績效溝通應該快速進行。值得註意的細節是，通信不要安排在接近下班時間。因為雙方的註意力可能會被下班的幹擾因素幹擾。
至於舒悅的傳播環境，它應該有兩個特點:第壹，它是正式的和權威的。壹般可以在會議室或專門的辦公室召開，讓溝通對象認識到企業對此次溝通的重視程度；第二，沒有幹擾因素。舒悅的通信環境應能使通信不受幹擾，如人員進出、電話鈴聲等。這需要工作人員適當的準備和安排。
制定溝通大綱
如果把溝通目標看做指揮官，那麽溝通提綱就是向導。成功的績效溝通離不開溝通提綱的“導向作用”。具體來說，溝通提綱要分為兩類。壹個是溝通計劃，主要是對整個溝通過程的壹個預先安排，比如何時何地進行溝通，應該有哪些人參與溝通等。另壹種是面試提綱，主要細化到具體溝通對象的溝通安排，比如問什麽問題，怎麽記錄，先問哪些問題。在制定溝通提綱時，要註意針對性和選擇性，壹方面要在績效溝通中取得好的效果，另壹方面要註意溝通效率。
通信操縱階段
精心的準備，整個表演溝通就成功了壹半。但績效溝通的實質操縱階段也不容忽視，否則會導致前功盡棄的局面。績效執行往往存在關鍵控制點，員工在執行過程中會遇到各種各樣的問題。如果能及時溝通，及時幫助員工分析遇到的問題，糾正員工行為上的偏差，會事半功倍。這種交流可以是正式的，也可以是非正式的；可以是規則的也可以是不規則的；妳也可以使用階段問題會議、報告或評論。在溝通過程中，要註意以下四個方面:
堅定地站在妳正確的位置上
堅定自己的正確立場其實包含了兩方面的信息:第壹，妳要保證自己的立場是正確的，沒有不公平或錯誤。這就需要績效管理者把握大局和總體方向，冷靜分析評估表，理性對待每壹個參與溝通的員工，從中提煉出公平公正的立場，避免主觀思維膨脹導致的立場偏差；第二，要在確保立場正確的前提下，堅定立場。在績效溝通中，部分員工可能會對績效結果的公平性、公正性持懷疑甚至對抗態度，根本不認同績效經理的觀點和立場。面對這種情況，作為企業，壹方面要認真聽取員工的意見，並認真記錄下來，讓員工感受到企業對他們的重視，另壹方面也要穩住自己的正確立場，避免任何動搖或混亂，從而保證這種溝通的秩序。畢竟事後員工反映的信息真實性值得商榷。
穩住自己的位置，要註意兩個方面:壹是穩住自己的位置，傳遞給員工，溝通才能順利有效的進行。第二，面對員工反駁，要給員工充分的機會，認真記錄。不要粗魯地打斷員工或與員工展開針鋒相對的辯論。
圍繞設定的目標進行溝通。
在溝通的準備階段，績效經理已經為溝通設定了總體目標和具體的子目標。在溝通的實施階段，是壹個如何完成這些目標的問題。相對於總體目標的實現，重點是從整體和全局的觀念去把握，決不能因為某壹部分或局部的偏差而使總體目標人為地偏離。績效管理的總體目標是通過溝通促進企業整體績效的提高，因此在溝通中要註意收集和把握全局和不同溝通對象所反映的信息。至於具體子目標的實現，其實就是完成設定的任務。我應該通過這次交流獲得什麽信息？我應該向我交流的人傳達什麽信息？既然確定了這些任務和目標，溝通自然需要圍繞這些任務展開。
靈活應對緊急情況
在任何活動的過程中，都可能發生意想不到的緊急情況。績效溝通也不例外。比如，不知道什麽原因，溝通變成了說教，員工完全成了“忠實”的聽眾。再比如遇到壹系列突發事件，比如遇到性格內向的員工，整個溝通根本無法進展。面對這些突發事件，作為企業代表，首先要擺正心態，快速冷靜思考，找出對策。在溝通變成說教的緊急情況下，企業應該在意識到這壹點後及時將自己轉變為傾聽者，適當延長原有的溝通時間，以避免負面影響。其次，企業也可以主動向員工“道歉”，拉近彼此之間的距離，防止突發危機擴大。
重點討論解決問題的對策。
如果說提高員工和企業的績效是溝通的出發點，那麽討論解決問題的對策就是溝通的落腳點。如果與員工的績效溝通未能探索出解決問題的對策，那從根本上來說就是失敗的，或者說是“沒有意義的”。因此，在績效溝通中，我們應該著重討論解決問題的對策。在進行績效溝通時討論對策有兩層意義:壹是可以借助企業的智慧幫助員工尋求對策；其次，也集合了員工的智慧，使得討論的對策更具操作性和現實性。
通信跟蹤階段
完善的績效溝通機制當然離不開溝通後的後續觀察階段。績效管理者在完成績效溝通後，要對溝通對象進行跟蹤觀察，及時了解溝通對象的工作動態，提取溝通效果和溝通目標達成程度的信息，為後期“調試”企業溝通機制和績效管理機制提供參考。具體可以請溝通對象所在的相關部門和人員給予幫助和配合。工作流程如下:
結果審計
事後溝通前，主管要做好充分的資料準備，在說明評分原因時提供合理的依據，並聽取員工本人的意見和想法，然後根據溝通的實際情況對結果進行適當的修改。
分析原因
結果經過雙方充分溝通修改後，要深入分析原因，特別是對於未完成的目標，要看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業內部管理或外部環境變化造成的，是員工不稱職還是經驗不足等。最後，需要進壹步分析確定的原因，提出最佳解決方案。
目標分析
也要分析已經實現或提前實現的目標，然後在內部分享員工采取的有效方法和措施，讓大家共同進步。但更重要的是，對於不理想目標下壹步改進計劃的溝通和制定，通過制定明確有效的下壹階段改進計劃，是保證績效持續改進的關鍵壹步，因為壹個考核周期的結束是下壹階段的開始，同時需要形成* * *對實現目標的措施和資源支持的認識。
績效溝通不僅是人力資源管理活動中的壹項重要活動，也是壹項困難而復雜的活動。面對績效溝通，管理者壹定要端正態度，精心準備，靈活掌控，妥善對待，千萬不可輕視。否則非常容易陷入績效溝通的惡性循環。
績效溝通的方法可分為正式方法和非正式方法:
正式交流
它是提前計劃和安排的，如定期的書面報告、采訪、定期與經理召開的小組或團隊會議等。
(1)定期書面報告。員工可以通過書面形式向上級匯報工作進展和反映發現的問題，主要包括周報、月報、季報和年報。當員工和老板不在壹個地方工作或經常在外地工作時，可以通過電子郵件發送。壹份書面報告可以訓練員工理性、系統地考慮問題，提高邏輯思維和書面表達能力。但要註意簡化書面報告的文字，只保留必要的報告內容，避免繁瑣。
(2)壹對壹正式面試。正式面試對於及早發現問題，找到並實施解決問題的方法非常有效；可以讓管理者和員工進行深入討論，討論不容易透露的意見；讓員工感受到尊重，有利於建立管理者與員工之間的和諧關系。但面試的重點應該放在具體的任務和標準上，鼓勵員工多談自己的想法，以開放坦誠的方式進行交談和交流。
(3)定期會議溝通。會議交流可以滿足團隊交流的需要；經常參加會議的人可以隨時了解工作的進展；通過會議溝通，員工往往可以從上級那裏獲得公司戰略或價值導向的信息。但要註意明確會議重點；註意開會的頻率，避免不必要的會議。
非正式交流
非正式溝通是無計劃的，其溝通方式是通過組織內的各種社會關系。其形式有非正式會議、閑聊、散步交談、吃飯時的交談等。
非正式溝通的好處是多樣靈活，不需要刻意準備；及時溝通，問題發生後，可以馬上進行簡短的交談，讓問題快速解決；很容易拉近主管和員工的距離。
績效溝通過程中應避免的行為，稱為“溝通十忌”。
壹個面無表情的妖怪。作為壹個有效的傾聽者，經理應該通過自己的肢體語言表現出對下屬談話的興趣。肯定的點頭，恰當的表情，恰當的眼神交流，無疑表明妳在用心聽。
第二，避免急躁的行動。看表、翻報紙、玩筆等動作，說明妳累了，沒興趣說話，註意力不集中。
三忌霸道。妳可以通過面部表情和身體姿勢表現出壹種開放的交流姿態。胳膊腿交叉是不可取的。必要時，身體前傾，面對面，消除雙方之間的障礙。
四忌隨意打斷下屬。下屬還沒說完，盡量不要反應過來。當妳的下屬在思考時，不要猜測。仔細聽，讓下屬說完再說話。績效溝通的另壹個重要內容是，員工的表現可以通過績效面談反饋給員工，讓員工了解過去壹年下屬工作的得失，以此作為來年做得更好或改進的依據。
五忌:少問多言。發號施令的管理者很難實現從老板到“幫手”、“合夥人”的角色轉換。我們建議管理者在與員工溝通時遵循80/20法則:80%的時間留給員工，20%留給自己。在這20%的時間裏，他們用80%的時間提問，用20%的時間“指導”、“建議”、“發號施令”，因為員工往往比管理者更能意識到工作中存在的問題。換句話說，就是要多提好問題，引導員工自己思考和解決問題，自己評估工作進度，而不是居高臨下的發號施令，告訴員工該怎麽做。
第六，避免用“妳”來交流。在績效溝通中，多用“我們”，少用“妳”；“怎麽才能解決這個問題？”“我們的任務進展到什麽程度了？”或者，“我能幫妳什麽？”
七忌壹般反饋。經理應該對員工的具體行為或事實進行反饋，以避免含糊其辭。比如“妳的工作態度很差”或者“妳出色的工作給大家留下了深刻的印象。”模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制作用，還會讓員工產生不確定感。
八忌對人不對。當員工犯了壹些錯誤或做了壹些不恰當的事情時，應該避免使用評價性的標簽，比如“無能”、“不誠實”，而應該客觀地陳述事實以及自己對事實的感受。
九不參考說明書。當下屬表現不好時，應避免說“妳應該……而不是……”這樣會讓下屬經歷壹些不平等，可以換成:“當時是我做的……”
十忌“潑冷水”。員工犯錯時，最好等他冷靜下來再反饋，以免“火上澆油”或“潑冷水”；如果員工做了壹件好事，應該及時表揚和鼓勵。