壹般來說，繼任計劃由以下幾個環節組成:
1.確定繼任要求
根據企業發展戰略，要明確企業未來發展需要什麽樣的接班人。需要多少接班人？應該建立怎樣的接班人儲備？高層接班人、高層接班人、中層接班人、關鍵崗位接班人等各級接班人應該如何形成互補互動的接力接班鏈？
在這個過程中，明確接班人的素質要求是首要任務。當然，德才兼備是接班人的重要標準，但應該細化和明確。比如聯想提出了“好馬，迪卡儂”的接班人質量標準:(1)適應性強；(2)學習能力強；(3)總結能力強；(4)溝通能力強；(5)決策能力強；(6)正確認識自己的能力；(7)顧全大局；(8)實事求是；(9)敢於冒險，面對困難；(10)勤能補拙。
2.評估人才狀況
3.實施發展計劃
接班人的培養和發展首先要搞清楚內部培養還是外部招聘的問題。根據我國的實際情況，尤其是家族企業，內部晉升和培訓已經成為大多數企業的基本渠道和方法。
第二，形成接班人體系
接班人制度是接班人順利產生、成長和接班的基本土壤和條件。沒有壹個明確的說法和關於接班人的規則，必然是沒有規則可循的。領導者會憑感覺、喜好、關系或心血來潮來選擇接班人，這必然會影響接班人的質量，也容易導致企業內部的權力鬥爭、內耗甚至危機企業的命運。
第三，多管齊下，綜合訓練
孟子曰:“舜生於畝，傅說養於樓間，膠養於魚鹽，關乙吾養於秀才，孫帥養於海，百裏養於市。所以天會降大任，人要先練好筋骨，餓好身體和皮膚，做什麽都行。因此，耐心讓他們受益匪淺。”壹個優秀的未來領袖，必須經歷市場風暴的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承接百年基業必不可少的煉獄過程。因此，培養接班人不僅是對接班人能力和毅力的嚴峻考驗，也是對領導者智慧和胸懷的嚴格考驗。
1.精心設計培訓路線
李嘉誠在接班人培養上煞費苦心。當他的兩個兒子李澤鉅和李澤楷八歲或九歲時，李嘉誠讓他們加入董事會。為了培養孩子獨立生活的能力，掌握現代科技知識，他把兩個兒子都送到美國留學。二兒子李澤楷放學後做兼職賺零花錢。兩兄弟完成學業後，李嘉誠沒有讓他們直接回自己的企業，而是讓他們去了加拿大，壹個從事房地產開發，壹個去了投行。兩兄弟在異國他鄉小有成就回到香港，先後進入長江實業、Wong、李嘉誠，並逐漸身居要職。長子李澤鉅先後擔任執行董事、副主席和總經理，而李澤楷則在為和記黃埔工作壹段時間後，外出創建PCCW，並在隨後的收購戰中壹舉成名。
2.分槽餵馬，各盡所能。
經過柳傳誌的長期培養和觀察，楊和郭為分別進入了他接班人的視野，但這也讓柳傳誌大傷腦筋。用其中壹個，壹定會為自己和聯想培養出另壹個強勁的對手；而“壹山不容二虎”是無法回避的客觀事實。經過深思熟慮，充滿中國人智慧的柳傳誌做出了“壹國兩制，分槽餵馬”的決定，將聯想壹分為二。2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”和“神州數碼”的戰略拆分進入最後的資本拆分階段，同年6月，神州數碼在香港上市。分拆後，聯想電腦從楊手中接過帥旗，繼承自有品牌，專註PC和硬件生產銷售；郭為領導的神州數碼創立了另壹個品牌，主要從事系統集成、代理產品分銷和網絡產品制造。至此，萬眾期待的“雙星和少帥”掌控了聯想的現在和未來，也長期困擾著中國企業的接班人。在柳傳誌的精妙操作下，終於以壹種溫和而令人滿意的喜劇方式塵埃落定。
3.以身作則，委派責任。
1995，邰方集團老總毛李湘把“賭註”押在了兒子毛中群身上。他有意識地讓毛中群逐漸進入家族企業的核心。按照毛的說法，就是“采取三年，幫助三年，觀察三年”。前三年把產品開發權下放給兒子，讓他熟悉企業運作，組建自己的小團隊；第二個三年是發行權下放，得到圈子和市場的認可；第三年是管理權下放，讓他更好的掌管企業。
事實證明，毛與的“賭約”獲得了豐厚的回報。毛忠群沒有辜負父親的厚望，逐漸將邰方廚具有限公司帶入壹個全新的領域。
回憶起培養兒子的經歷，毛說:“那時候，我並沒有在意他的煩惱。我每天都和兒子聊天，恨不得把我的壹切都告訴他。”晚上經常講11點。“雖然毛中群比父親多了很多現代思維，但他壹直在說:“父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，現在我也喜歡下班後和員工聊聊天，這是我當時養成的習慣。"
萬象集團的陸也因培養兒子的過程而受到稱贊。在他的兒子盧偉鼎接受中等教育後，盧特地送他到新加坡學習半年的企業管理。回來後，我開始每天接送他上下班，教他如何處理企業的各種事務。1992年底，陸將兒子提拔到集團副總裁的位置，1994成為集團總裁，5年後赴美留學。後來，陸偉鼎成為集團CEO。
4.賽馬中的賽馬
聯想柳傳誌在培養接班人的過程中總結出壹套“滾鞋墊”的理論。也就是妳想成為壹個好的裁縫，最終可以推出壹整套與國際接軌的好西服。妳要從卷鞋墊開始，然後慢慢卷襯衫，最後做西裝。作為聯想第壹個MBA，郭為在1988加入聯想，期間做了12份不同的工作。從1988到2000年，郭為每年換壹份新工作，既是聯想業務需要的不斷發展，也是“折騰人”培養人的壹種方式，以此在賽馬中鑒別良馬。
從20世紀90年代開始，百事公司的CEO花了1/3的時間來培養人。比如百事可樂要在中國投資，他會把這種投資作為培養人的工具:通過人力資源部，在各個國際部門找到10個有潛力的人，然後送到中國考察分析。這10精英要回答公司:在中國投資可以嗎？然後，公司副董事長會親自帶隊，告訴他們該怎麽做。怎麽分析？如何實施？在這個過程中，百事公司的工作方式、文化、理念和經營理念傳遞給了這些10精英。這樣，在壹個項目完成後，百事不僅發現、培養和鍛煉了接班人，還不折不扣地執行了這個投資項目。這些人用不了多久就會回到自己的崗位，分區域負責。這些人自然會成為未來企業接班人的後備人選。
第二個有這個說法嗎？
1.為企業建立* * *願景，激勵員工追求卓越。
2.提高員工對企業決策的參與度，有效激勵組織成員的成就感和責任感。
3.每天用工作日誌及時總結提醒，激勵員工。
有所改善
4.引進外來人才，激發內部團隊活力。
激發雄心的關鍵是堅持公平正義的原則。
6.有需求才有激勵，要真正關心員工的各種需求。
7.及時獎勵員工，達到最佳激勵效果。
8.領導力是激勵團隊成員的重要手段。
9.正確而巧妙地授權給員工，鼓勵他們的自主性和積極性。
10.身教重於言教，領導者要以身作則，激勵員工。
11.為了確保更有效的激勵，必須明確規定獎勵和懲罰。
12.要激勵員工以更大的熱情工作，就要給他找到最合適的崗位。
13.用工作設計來激發員工的興趣。
14.充分信任員工是情感激勵的有效手段。
溝通是成功的基石。
16.掌握批評的藝術，讓批評起到積極的激勵作用。
17.照顧員工家庭是激勵成功的捷徑。
18.處理員工之間的沖突，消除激勵的障礙。
19.激勵需要換位思考，時刻關心下屬的感受。
20.公眾對員工的認可對任何人都有強大的激勵作用。
21.用刻有名字的證書和禮物來標記員工的成績，激勵員工更加熱情地工作。
22.多組織娛樂活動，從這種樂趣中激勵員工。
23.盡快感謝大家的建議，同時巧妙地處理好每壹個被拒絕的建議。
24.獎勵小的，鼓勵員工在企業的正確軌道上行進。
25.鼓勵員工之間的競爭，激勵整個團隊進步。
26.領導者應該鍛造自己的個人魅力，依靠影響力來激勵自己。
27.讓員工發泄不滿，激發員工對企業的好感。
28.把企業的利益和員工的利益掛鉤，鼓勵員工關心企業的發展。
29.用咨詢的語氣發號施令，激勵員工更好地完成任務。
30.通過培訓鼓勵積極的員工。
31.正確對待自己不喜歡的有才華的人，掌握另壹種激勵員工的技能。
32.在失去有價值的團隊成員之前，盡量用各種方式留住他們，這樣才能激勵那些有能力的人對企業有信心。
33.如果改變自己的做事方式能激勵員工改變工作動力，那就試著改變自己。
34.巧妙地處理員工的錯誤，鼓勵員工彌補自己的錯誤，為公司多做貢獻。
告訴員工做事的目的遠比讓他們蒙在鼓裏更有激勵性。
36.薪酬和晉升基於員工的能力和貢獻，而不是資歷和職位，以激勵真正的人才。
37.獎勵有貢獻但不易被發現的幕後英雄，巧妙激勵全體成員。
38.做好激勵新成員的工作，讓他們感到受歡迎。
39.激勵措施因人而異，以達到更好的效果。
40.給員工分配壹個超出他目前能力的工作，激發員工的潛能。
41.幫助員工做職業規劃，讓激勵產生長期效果。
42.發自內心的尊重下屬，也會激發下屬對領導的尊重。
43.盡量減少領導人數，激勵員工提高工作效率。
44.盡量讓員工了解最新消息。混淆局勢只會挫傷員工的士氣。
45.即使有些目標沒有實現，也要獎勵出色的表現。
46.不要讓獎勵變成空中閣樓，那樣只會挫傷工作積極性，影響激勵效果。
47.任何時候都要有動力，不要等到年度考評的時候才和員工討論自己的表現。
48.盡量讓競爭對手在非貨幣競爭中獲得樂趣。
49.實行末位淘汰制，激勵所有員工進步。