控制和授權的區別是什麽？例如:
管理理論強調壹個人的管理半徑不能超過七個人，也就是說，直接下屬不能超過七個人。但在谷歌，直接匯報的人往往是二十幾個甚至三四十個。為什麽會有這樣的安排？背後的邏輯是賦權。領導者為下屬提供知識支持，整合各種資源，可以幫助下屬取得更大的成績。目的不是管理，管理者可以完全無視管理邊界，從而打破管理的半徑，迫使他們適應壹種新的運作方式。
互聯網時代是創意革命的時代。創作者的主要動力是創作帶來的成就感和社會價值，自我激勵是他們的特點。這與傳統的體力勞動者，甚至普通的知識工作者有著本質的區別。他們最需要的不是動力，而是賦能，也就是給他們提供更高效的環境和工具。
未來組織最重要的功能是提高創意成功的概率，而賦能是實現這壹目標的必由之路。
管理型組織通常具有以下特點:制定的規章制度嚴格，員工必須認真執行；團隊的組織結構是金字塔式的，壹個決策的執行需要分布在不同的層級；經理喜歡控制他們的下屬。如果下屬不服從，就會不滿，甚至覺得員工違背了他的權威。制定嚴格的績效考核指標，根據考核結果判斷員工的工作能力。在這樣的組織模式下，員工不僅會感到壓力，而且無法發揮自己的自主性、創造性和積極性。
然而，授權組織則相反。這種管理模式雖然也會制定各種規章制度，也需要運用基本的管理方法，但更註重對員工的賦權。比如員工高效完成工作後可以分享相關利益；好的行為會得到獎勵，壞的行為會受到懲罰。在這裏，員工的創造意識會被激發，員工更喜歡從事更有挑戰性的工作；在輕松的工作環境中，員工可以獲得強烈的成就感和榮譽感。
在個人崛起的時代，只有發揮個人價值，才能給企業帶來更多的業績。雖然管理組織適用於大量的勞動密集型企業，但並不意味著擁有大量員工的企業就必須采用管理組織。很多企業有幾萬甚至幾十萬員工，但不是勞動密集型行業，而是需要創新的高科技企業。員工的工作需要解決“面子”的問題，所以需要把龐大的組織架構分成盡可能小的單元，讓優秀的人才壹起工作，盡可能解決問題。
在傳統的組織架構中，團隊是按照相同的工作崗位來劃分的，同壹團隊中員工的工作崗位和技能基本相同。在新的組織結構中，不同職位和技能的最優秀的人聚集在壹起，需要共同努力來解決最困難的任務。所以未來的趨勢是優秀人才紮堆。
許多企業把創新作為未來的發展目標。無論在任何場合，他們都強調創新在企業發展中的作用，要求所有團隊都把創新作為工作要求。但是，僅僅依靠這種灌輸，收效甚微。如果組織結構不支持這種對創新的要求，企業就不可能形成創新氛圍。
激勵和授權有什麽區別？
賦權是新時代最重要的組織職能。基於人工智能的時代正在到來，未來無法被機器和人工智能超越的人，才是社會最有價值的人。他們的核心特征是創造力，對客戶的洞察和感知，他們最大的驅動力是創造帶來的成就感和社會價值。他們最需要的不是鼓勵，而是賦權。
所謂賦權，就是給員工提供壹個更高效創造的環境和工具。說白了就是不能，但是組織平臺允許。壹個為員工賦能的組織壹旦創建，必然會開始頑強的生命成長之旅。從這個角度來看，谷歌的快速增長很容易理解。
但是，在同壹個時代，不同企業的管理理念有很大的差異。國內很多企業仍然繼續“把人當機器”。當少數優秀企業開始提到“人才是企業發展的戰略資源”時，Google等領先企業已經把賦能作為組織管理的最大功能。
沒有成功的企業，只有時代的企業。大量優秀的公司也用事實證明，賦能不僅限於領先的互聯網公司。雖然有些企業沒有脫離傳統行業，但不是金字塔管理武裝了他們，而是金字塔倒掛者反其道而行之。這樣既突出了分布式管理的靈活性，又加強了集中式管理的支撐，讓企業脫胎換骨，將“賦能”二字體現得淋漓盡致。
授權和激勵的區別主要體現在以下幾個方面:
第壹，激勵重在利益共享，賦權重在利益。
只有真正的興趣才能激發持續的創作。命令不適用於雇員。組織的職能不再是分配任務和監督工作，而是更好地將員工的專長與客戶的問題相匹配，這就需要更多的員工自主權、更高的流動性和更靈活的組織。甚至可以說，使用組織公共服務的是員工，而不是公司雇傭員工，兩者之間的關系發生了很大的變化。
很多來自谷歌、微軟等知名公司的工程師，願意以相對較低的薪酬加入小米，承受“996”(早上9點上班，晚上9點下班，壹周工作6天)的巨大壓力。最重要的原因是，在小米，他們能真切地感受到自己在創造全新的產品，在改變世界。依靠這種自我激勵和自我驅動，在小米幾年的發展中，他們主動迎接挑戰，創造了很多奇跡。
第二，授權更多地取決於文化而不是動機。
只有文化才能讓誌同道合的人走到壹起，而組織的文化氛圍本身就是壹種回報，賦能組織中的人與誌同道合的人共同創造。
組織的核心職能是創造文化和價值觀。在壹個授權的組織中，為了適應組織的文化，管理者應該積極主動地思考，創造壹種與員工的價值觀和使命感相壹致的文化，吸引員工的註意力並取得進步。
事實證明，最前沿的創新型企業通常具有鮮明的文化和價值觀。比如谷歌對頂尖人才的推崇和不作惡的文化，臉書的極客文化和與世界接軌的情懷，都讓他們受到了世界最優秀人才的青睞。
工業時代，企業追求同樣的使命、願景和價值觀；在新時代，誌同道合的員工成為賦能組織的基本要求。想要聚集頂尖人才，就要有改變世界的勇氣，不忘推動人類社會進步的初心。
第三，激勵側重於個人，賦權強調設計和交互。
隨著互聯網的發展，組織中人與人之間的關系變得更加緊密。許多新興學科都指出，人與人之間的交互機制的設計，對組織可能遠比對個人更有效。
創造本質上是很難規劃的，只能給員工提供獨立時得不到的資源和環境。最重要的是員工之間可以充分互動，有更多自發碰撞的機會，從而創造更大的價值。
最經典的案例是Google AdWords廣告系統的突破:5名員工打臺球時，看到創始人對公司的廣告質量不滿。所以，他們花了壹個周末的時間構建AdWords的廣告系統算法。更有意思的是，這五個人都不是廣告部的，但背後都有壹系列的配套機制設計。谷歌每周召開的員工會議可以向員工公開公司正在推進的項目，員工有很高的自主權，可以跨部門調動資源。
這表明，促進協同的機制設計是未來組織創新的最重要領域。
授權，打造超級團隊的秘訣
如何打造壹個超級團隊？具體方法如下:
第壹，打造戰略實力和作戰實力
基層團隊在組織內的重要性取決於其戰略實力和運營實力。戰略實力是團隊要了解用戶在哪裏，用戶畫像和場景是什麽，用領導者的邏輯來分配戰略資源；營運力是指從做生意的角度看利潤和現金流。
壹家公司的財務部門曾經做過壹件事:分析公司每個管理團隊賺的每壹筆錢都是用什麽流程賺的，涉及哪些部門。最後，財務部畫了壹條獲取利潤的關鍵路徑——當——HR發放獎金時，關鍵路徑上的人會獲得高額獎金。同時，後臺職能部門，如法務部、財務部、人力資源部等也會進行分級。員工幫公司賺錢，哪些部門對他的幫助最大，然後職能部門的獎金會根據具體的考核來評判。
未來的企業是壹個網絡，個體不斷上升和進化的生物組織，其中每壹個神經末梢都是壹個大腦。企業必須像生態組織壹樣，保證多腦共存，促進公司協同發展，讓基層團隊從神經末梢變成與總部互補的智能大腦。
第二，創造創造力
基層團隊要想成為高維模型，最重要的是提升創造力，從服從模型向創造模型轉變。什麽是創造力？就是用自己的思維能力去搭建，不需要向公司要更多的資源，依然可以從低維進化到高維，讓基層團隊找到更低成本更快的解決問題的方法。例如，JD.COM采用這種方法來促進小團隊創新。
JD.COM的許多頁面由生產和銷售部門處理。每天早上召開20分鐘的團隊會議，讓個人報告他們昨天看到的可用標題。JD.COM為每個采購和營銷團隊分配了平面設計師。組長決定主題，讓平面設計師做推廣頁。頁面完成後，組長內部匯報。內部匯報的邏輯叫做ABC原則:如果妳是C，妳要向B匯報，妳同意後就可以做，並抄送給A，但A不必給C任何回應，如果出了問題，ABC***會分擔責任，減輕C的壓力。
這樣，無論機構多大，事情都可以很快完成。所以，上午提出創新的想法，上午完成畫圖，下午壹兩點掛頁。JD.COM每天都在調整自己的節奏。這種調整需要基層團隊具備高維的工作技能，掌握快速做好工作的方法。
第三，敢於表達不成熟的想法
草根團隊要敢於表達不成熟的想法，這是區分壹個公司是否有活力的重要因素。如果在公司內部小心翼翼地表達與領導壹致的觀點，組織就會缺乏活力，走不了多遠。只有當“不好意思打斷妳，我突然有個想法”這樣的聲音多了，公司領導才會帶著好奇和探索的思維去融入基層員工的想法，進而進行創新。
第四，記憶、思維和想象
大腦有三個功能:
(1)內存。中國教育最大的問題是過於強調培養孩子的記憶能力。其實只要把內存放在筆記本、手機或者百度裏，大腦就可以完全清空。
(2)思維。在大腦中，高於記憶的能力是思維。哈佛商學院的案例課程主要培養管理者批判性思維，但隨著人工智能的出現，思維能力不再是人類的主要能力。
(3)想象。認知升級有壹個很重要的空間，叫做想象。很多人獲得新能力不是靠自己動手，而是靠看書、訓練、聽微課。他們頭腦中有豐富的想象力，把間接經驗當作直接經驗，豐富了個人的生活經驗。大腦認知升級是壹種重要的賦能。
建立授權團隊的六個問題
領導都希望員工能自發，分配的任務能如期交付，想法能落實...然而現實中，往往是另外壹種情況。領導跟在員工屁股後面問:什麽時候能送到，進度如何，費用是否在預算之內...很多時候，領導甚至可能得不到自己想要的答案，這讓領導感到壓抑和無奈。問題到底出在哪裏？是員工懈怠還是領導能力不足？
其實大部分員工都想成就壹番事業，之所以績效不盡如人意，很大程度上是因為上級沒有授權給他們。只有給團隊賦能，才能打造壹支能打仗、打勝仗的團隊。
壹、授權團隊的特征
綜上所述，賦能團隊具有以下特征:
1.自主。賦能團隊是自主的，不僅有自己想做的事情，還可以自願去做。
2.成就感。團隊成員做自己想做的事，能做好自己想做的事，成就感滿滿。
3.意義感。團隊成員認為自己做的事情很有價值，會激發內在動力，保證工作的正向循環。
4.自信。團隊成員有成就感，領導給予積極支持，更容易提高對自己的信心。
5.目標感。團隊成員目標壹致，大家齊心協力，盡量減少各種摩擦和阻力。
6.可能性。員工有自主權，不僅服從領導，還能發現更多的可能性，甚至超出預期去實現目標。
第二，授權團隊的前提
給團隊授權的前提是團隊成員應該有相同的目標。如果團隊領導和員工之間的目標不壹致，那麽所謂的授權最終只會造就壹個粗心大意的英雄。通常，* * *同壹個目標可以分為四個方面:
1.性能。這是本組織最明顯的成就。對於任何組織來說，沒有績效，就失去了存在的理由。
2.成熟點吧。員工只有成長起來，才能在未來實現更高的績效目標，同時員工才能在未來的人力資本市場獲得增值。
3.協作。協作會影響團隊之間的效率，如果大家壹起努力，更容易事半功倍；如果員工之間合作不順暢，大家不僅會累，還會很累。
4.遺產。傳承是團隊最根本的驅動因素。提到女排精神，人們通常會想到“奮鬥”二字，但對團隊精神的認同度並不是很高，這是傳承的力量。
第三，建立授權團隊的六個問題
給員工賦能，最根本的是發揮員工的思維能力，讓員工思考。最有效的是向員工提問，啟發他們。
授權提問的六個問題如表2所示:
表2授權提問的六個問題
通過以上問題，可以幫助員工明確目前的工作思路和未來工作的動力。
這六個問題可以分為兩個層面:執行層面和動態層面。前三個問題是執行層，後三個問題是動態層。執行層是領導經常關註的問題，動力層是激發員工責任感和驅動力的問題。領導者需要實現從關註執行層面到關註動態層面的轉變。
如何“授權”妳的團隊？
如何為項目團隊賦能？
小李是壹家連鎖行業的人力資源經理。之前公司主要面對終端客戶，銷售業績不錯。但是現在公司擴大了業務，招了很多代理。在給加盟商賦能的時候，他遇到了壹個問題:很多加盟商不是同行轉讓的，而是因為覺得品牌和市場前景好而選擇做加盟代理。但加盟後，代理商的業務發展需要總部的支持，而這樣的銷售技巧往往不在於銷售人員的個人能力，而涉及到更多的專業技能。比如客戶對顏色提出自己的要求，有些材料是不能選的，工藝會有限制，否則會影響產品質量。
壹個非專業人士學習這些專業技能幾乎需要半年時間，但經銷商要等半年才能開展業務顯然不現實，所以總部給出了壹個策略:讓代理商分模塊學習專業技能，以團隊形式完成銷售工作。這個想法確實很好，但是團隊的整體配合存在壹個問題:如何保證整體項目團隊有壹個統壹的標準？
這就涉及到團隊賦權的問題。那麽，如何“賦能”企業呢？看了下面這個關於騰訊的例子，妳可能就知道答案了。
1.技術賦能。在技術賦能方面，騰訊為合作夥伴提供數據、安全、LBS等信息技術服務，專註於共享雲化。以AI+大數據+騰訊雲為支撐的騰訊，通過會員體系，打通線上的集中流量入口和線下的分布式品牌數據。企業可以基於騰訊系統開發自己的零售解決方案，實現* * *共贏。比如小程序，企業可以將小程序與微信官方賬號關聯，並嵌入文章、菜單欄等。除了這些渠道，客戶還可以通過附近的小程序和搜索窗口找到妳的小程序。
2.營銷賦能。如今，傳統行業都面臨著這樣壹個問題:是否有必要通過技術來解決行業的營銷痛點？貓眼影院聯名卡就是營銷賦能的典型。為了適應營銷的需要，貓眼聯合影院推出了影院聯名卡。貓眼與7000多家影院合作，推出影院聯名卡。用戶累計開卡數超過1.2萬，幫助影院開啟會員運營，增強用戶粘性。通過數據賦能和營銷賦能，貓眼與電影產業鏈上的院線、影城、發行廣場已經成為壹個行業* * *體，符合騰訊“連接+內容+0.5金融”的兩半戰略。
當然，在給企業“賦能”之前，首先要梳理企業的核心優勢，制定企業轉型升級的方向，對標，這樣才能更好地“賦能”，否則就是消化不良，吃苦頭。
賦能是這個時代唯壹正確的人才開放方式。成功有兩個重要的要素，壹個是能力，壹個是激情。團隊成功的關鍵是讓盡可能多的高績效人才既有能力又有激情。
壹般來說，給團隊授權包括以下幾點:
第壹，氛圍賦能
氛圍不是壹兩次團建活動，也不是貼在墻上的口號，而是根植於隊員心中的指引。在這個越來越誌同道合的時代，企業比以前更依賴文化，只有壹致的文化氛圍才能把誌同道合的人聚集在壹起。
氣候是公司長期發展過程中形成的壹套顯性或隱性的行為規則，影響著團隊員工的價值判斷、團隊員工的存在感，甚至在壹定程度上決定了團隊的最終走向。在良好的氛圍下，員工會充滿激情地去做壹份工作。
人才能夠在自己喜歡的文化氛圍中工作，是非常幸運的。智商和情商同時高的人也就那麽幾個，人生的好時光還那麽多。不要讓不良風氣抹殺老員工的激情和能量。
依靠個人突破只會浪費寶貴的時間，降低企業的成功概率，而營造良好的文化氛圍，才是系統提高成功概率的唯壹選擇。不要總說“文化空洞”，那是因為妳所堅持的文化不夠有價值，不夠有吸引力。
第二，賦權
授權，字面意思是“授予權力”。從字面上看，很容易理解，但做起來並不容易。管理者要和員工分配權力，分享權力，承擔責任，調動資源。這不僅要求管理者有寬廣的胸懷，也要求管理者善於授權。
授權不是把事情扔出去讓它過去，而是更註重結果，把過程交給關系更直接的人。
授權意味著更完整的細節控制，更直接的判斷和思考。
授權其實是壹種刻意的能力訓練。
沒有被授權的人通常是被動的諾諾。時間長了，他們以為自己練就了很多本事，其實只是壹些小把戲。
沒有被授權的人永遠不會快速成長，永遠只是聽話的跟隨者。
面向未來的組織領導者不僅要有授權的頭腦，還要有精準授權的能力。註重結果，註重過程，既實現了精準授權，又維護了良好的秩序。
第三，成就授權
成功來自自信，成功可以讓妳更加自信。沒有成功過的人，談不上真正的成長。提升壹個員工能力最快的方法就是讓他成為壹個成功的人，讓他擁有壹個成功人士的思維模式和行為習慣。
通過小成就來賦能員工，是讓員工成長最快的方法。壹個員工的成長，不僅僅是經歷了多少事情，更是真正成功了多少。
傳統的模式是，要用壹個人，不僅要仔細判斷這個人是否具備條件，還要不斷考驗這個人是否能做到。賦能模式是，妳要用壹個人，不僅要在壹開始就考慮必要的條件，還要在過程中盡量調動各種資源幫助他做到最好。
成就賦能是必由之路，可以快速升華員工的能力。