1，引入績效管理理念，全員參與績效考核。
前期的績效管理知識培訓非常重要，讓大家明白績效管理的真正目的是提高個人的能力和企業的績效，從而實現企業的戰略目標。只有把“蛋糕”做大，員工才能分享更多，才有更大更好的發展空間。同時讓員工知道，績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，企業所有員工都需要參與績效管理的全過程。
2.根據公司戰略，從平衡計分卡的四個維度設計績效指標。
任務績效考核的指標分為量化指標和目標
設定，工作目標設定)兩部分的定性指標。
量化考核指標是能夠量化衡量部門或崗位工作職責完成情況的關鍵指標。GS指標壹般是對行為給出量化標準後，難以量化或需要主觀評價的關鍵績效指標，根據部門或個人的工作計劃設定。
比如銷售部經理這個崗位的績效指標，包括財務指標(如銷售收入完成率)、管理運營指標(如飲料經銷商和代理商增加的數量)、客戶服務指標(如客戶服務投訴數量)、學習成長指標(如參加培訓的合格率)，這些都是關鍵的績效指標，主要以量化考核為主。
績效考核指標的選取要緊密結合企業的實際情況，主要依據崗位的關鍵環節和需要改進的方面，如人力資源部門經理的崗位。目前L公司人力資源管理中存在的突出問題是人員流動頻繁、人員培訓效果差、績效考核實施不力等需要改進的問題，可以選取員工離職率、培訓合格率、績效考核實施效果等指標進行評價。當然，在選擇指標的過程中，還要註意績效考核指標的數據是否容易獲得，是否符合公司目前的管理現狀，是否已經積累了壹些實證數據等。，因為如果考核數據難以獲得，會大大增加績效考核實施的難度，嚴重影響績效考核實施的效果。
3.根據員工級別和類別設置指標權重。
在設置任務績效考核和態度能力績效考核指標的權重時，應采用分類的方法，對於不同級別和類別的員工，各考核指標的權重應不同。對於高層來說，任務績效的權重較高，可以達到60% ~ 70%，態度和能力績效的權重占30% ~ 40%。對於中層部門經理，任務績效和態度能力績效的權重可以分別為50%，當然部分部門可以適當調整；對於普通員工來說，主要分為兩類。對於職能部門的員工，任務績效和態度能力績效的權重可以分別為40%和60%。對於業務員和車間操作工，任務績效和態度能力績效的權重可以分別為60%和40%。但根據部分操作人員的特點，如果只做簡單的機械化工作，可以重點考核其生產任務的完成情況，任務績效的權重可以適當提高，而態度能力的權重比例可以降低。
4.將績效指標值轉換為評估分數。
績效考核指標值的設定壹般由上下級溝通決定，績效指標要轉化為考核分數，有利於員工整體績效的加權計算。關鍵績效指標(KPI)可以設置為基準值、目標值和挑戰值。達到挑戰值時，考核指標可得100分，達到目標值80分，達到基準值60分。比如銷售增長率，L公司銷售總監職位的壹個財務指標，如果基準值，也就是最低目標定為5%，目標值可以定為65，438+00%，說明有資格實現這個目標，挑戰值可以定為65，438+05%，說明需要下大力氣實現這個目標。當然，在設定指標值時，需要結合企業的實際情況，既不能定得太高，不可能達到，也不能定得太低，容易達到；不僅要客觀，還要註意指標數據的收集和積累。對於態度能力的分值計算，根據相應的評價標準，可以參考A、B、C、D四個等級(見表1)。
5、
強制分配考核結果，並與績效工資掛鉤。
員工績效考核得分的計算公式可以表示為:
任務績效得分= KPI指標得分×權重GS指標得分×權重
態度能力績效得分=各項態度能力績效指標的考核得分×權重
為了更好地將績效考核的分數與工資掛鉤，需要將分數與績效工資系數對應起來，績效工資=標準績效工資×個人考核系數。比如壹個業務員的考核系數是1.2，他的標準績效工資是2000元，那麽他的績效工資就是2000×1.2=2400元。
6.考核結果不能只和工資掛鉤。
績效考核結果最直接的應用就是確定績效工資，但績效管理的目的遠不只是計算工資，而是全面提高員工的績效。因此，績效考核的結果應該用於人力資源管理的其他方面。
在職務晉升方面，優秀的業績是職務晉升的必要條件。比如年度考核被評定為“優秀”的員工，可以列為人才梯隊候選人；三次被評定為“優秀”的員工列為職務晉升對象。年度考核為“不合格”的員工，可給予行政降級處分；對於連續兩年考核為“不合格”或連續三年考核為“基本合格”的員工，人力資源部會提出相應的崗位調整意見，甚至解除勞動合同。
在員工培訓方面，公司年度考核排名前10%的“優秀”員工可優先作為進修對象。人力資源部將對考核中“不合格”的員工組織有針對性的強化培訓，幫助他們提高績效。此外，不僅要根據每個員工的總體考核結果來確定哪些員工需要培訓，還需要分析員工各項指標的達成情況，挖掘員工績效背後的深層次原因和知識技能缺陷，有針對性地確定每個員工的培訓需求。
7.註重績效溝通。
績效管理是壹個系統工程，不能等到考核期滿了再做考核。考核主體要註重對員工日常工作的了解、溝通和反饋，及時糾正發現的問題，真正達到提升公司業績的目的。主管要跟蹤執行情況，每個月和員工壹起總結，記錄關鍵事件，並在每個月底進行回顧，指出員工做得不好的地方，讓員工及時改正。
績效管理是壹個循環的動態管理過程，績效考核只是檢驗績效管理效果的壹個環節。在執行過程中，必須根據公司的實際情況隨時更改，及時調整和修正。