在企業管理理論中，組織文化學派曾提出“7S”管理模型，表明企業成敗的關鍵因素有七項:戰略、結構、系統、員工、管理風格、技能和共享價值，其中前兩項是。
7S模型
上世紀七八十年代，美國人飽受經濟蕭條和失業之苦。與此同時，他們受夠了關於日本企業成功管理藝術的各種說法，也在努力尋找適合自己企業發展振興的法寶。這兩位來自斯坦福大學的管理學碩士，長期服務於美國著名的麥肯錫管理咨詢公司的學者，走訪了美國62家優秀的大公司，根據盈利能力和增長率評選出43家優秀的典範公司，包括IBM、德國儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等行業。他們對這些公司進行了深入調查，並與商學院的教授進行了討論。以麥肯錫公司研究中心設計的企業組織七要素(簡稱7-S模型)為研究框架，總結出這些成功企業的壹些共同特征，並寫成《追求卓越——美國企業成功的秘訣》壹書，使許多美國企業重拾失去的信心。
7s模型指出，企業在發展過程中要綜合考慮各個方面，比如殺手級的結構、制度、風格、員工、技能、戰略以及* * *相同的價值觀。也就是說，企業只有清晰的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業在戰略實施的過程中也可能會出現失誤。所以，戰略只是要素之壹。如圖所示。
在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的“硬件”，而風格、人、技能和價值觀具有相同的含義，被認為是企業成功的“軟件”。麥肯錫的7-S模型提醒全世界的管理者，軟件和硬件同等重要。兩位學者指出，公司長期忽視的人性，如非理性、固執、直覺和喜歡非正式組織，其實是可以管理的，這與公司的成敗密切相關，不可忽視。
壹、硬件要素分析
戰略:戰略是根據內外部環境和可利用的資源，對企業發展目標、實現目標的途徑和手段的總體規劃。它是企業經營思想的集中體現，是壹系列戰略決策的結果，是制定企業計劃和方案的依據。企業戰略管理理論是20世紀五六十年代發達國家的企業管理者在社會、經濟、技術、產品和市場競爭的背景下提出的。在1947，只有20%的美國企業制定發展戰略，而在1970，已經達到100%。《日本經濟新聞》在1967進行了壹項特別調查，給出問答的63家日本大企業中，99%都有戰略計劃。美國的壹項調查顯示，90%以上的企業家認為企業的成功是壹個重要因素，企業的運營已經進入“戰略制勝”時代。
結構:戰略需要壹個健全的組織結構來保證其實施。組織結構是企業組織意義和機制的基礎，是企業組織的形式。即企業目標、協調、人員、崗位、相互關系、信息等組織要素的有效安排和組合。就是把企業的目標任務分解到崗位，再把崗位整合到部門。許多部門形成壹個有機的整體，即縱向的權利體系和橫向的分工協作體系。組織結構服務於戰略的實施。不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。比如50年代末，通用電子公司實行簡單的事業部制，但當時企業已經開始搞規模化經營的戰略。60年代，公司銷售額大幅增長，但行政管理跟不上，導致多種問題失控，影響利潤增長。20世紀70年代初，該企業重新設計了其組織結構，采用了戰略業務單元結構，解決了行政管理滯後的問題。利潤也相應提高了。由此可見，企業的組織結構必須滿足實施企業戰略的需要，這是企業戰略實施的組織保證。此外，兩位學者在研究中發現，最成功的美國企業的組織特征簡單明了。這些企業的中高層管理人員特別少，管理人員不到100人的公司往往能看到數百億美元的業務。
制度:壹個企業的發展和戰略實施需要壹個完善的制度作為保障，但其實每個制度都是企業精神和戰略思想的具體體現。因此，在戰略實施過程中，要制定與戰略思想相壹致的制度，防止制度不協調、不配合，甚至避免出現偏離戰略的制度，如3M公司的創新制度。在3M，壹個人只要參與新產品創新的開發，他在公司的地位和薪酬自然會隨著產品的成就而變化。哪怕他壹開始只是壹個生產線的工程師，如果產品進入市場，他也可以晉升為產品工程師。如果產品年銷售額達到500美元，他就可以成為產品線經理。這壹制度極大地激發了員工的創新熱情，促進了企業的發展。
第二，軟件元素的分析風格
兩位學者發現，優秀的企業都表現出寬嚴相濟、集權與分權相結合的管理風格。他們壹方面讓生產部門和產品開發部門極度獨立，另壹方面又固執地遵守幾個長久以來的價值觀。
* * *相同的值。因為戰略是企業發展的指導思想，只有企業全體員工都理解這壹思想，並用它來指導實際行動，戰略才能成功實施。所以，戰略研究不能只停留在高層管理者和戰略研究者迷茫的層面，而應該是所有執行戰略的人都能理解企業的整個戰略意圖。企業成員共享的傳真理念具有導向、約束、凝聚、激勵和輻射作用，能夠激發全體員工的積極性，為統壹企業的戰略目標而努力。這就要求企業通過各種方式宣傳準備好的戰略，使企業全體成員都能理解、掌握並運用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的壹條重要經驗，就是註重與領導層溝通，落實總體思路，讓領導層做出來。
人員:戰略的實施仍然需要充足的人力準備。有時候戰略實施的成敗真的取決於是否有合適的人員來實施。實踐證明，人力準備是戰略實施的關鍵。IBM的壹個重要原則是尊重個人，並花大量的時間來貫徹這個原則。因為，他們堅信員工是效率的源泉。因此，企業在做好組織設計的同時，要註意配備符合戰略思維需要的員工，對他們進行良好的培訓，給他們分配合適的工作崗位，並加強宣傳教育，使企業各級人員樹立起與企業戰略相適應的思想觀念和工作作風。比如麥當勞的員工很有禮貌的提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術高超，可以幫助客戶解決技術問題。迪士尼員工對早晨的生活有著非常樂觀的態度，他們給顧客帶來歡樂。人力配置和培訓是壹項龐大、復雜和艱巨的組織任務。
技能:在執行公司的戰略時，員工需要掌握壹定的技能，這有賴於嚴格系統的培訓。松下幸之助認為，每個人都必須經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。比如在運動場上馳騁的運動員，就可以大顯身手。然而，他們驚人的體格和技能並非憑空而來，而是長期嚴格的身心訓練的結果。如果不接受訓練，即使妳有非常好的天賦，也不壹定能發揮出來。
因此，在企業發展過程中，要充分考慮企業的整體情況，只有軟硬七要素能夠很好地溝通協調，企業才能成功。