在這壹階段，企業培訓的三種常見模式是:
1，課程矩陣+菜單選擇
——像高德這樣的地圖
2.員工經驗提取+* * *
——班誌虎
3、學生參與體驗+* * *創造力
——像米托秀秀
這三種模式各有什麽特點？
這三種模式適用於什麽？
為什麽這三種模式與三類app相似？
讓我們壹起探索。
課程矩陣+菜單選擇——準高德地圖
把企業的經營目標轉化為培訓目標，其實就是通過培訓把員工能力的實際狀態提升到“理想狀態”。
即訓練需求=理想狀態能力-現實狀態能力
任何培訓活動都旨在消除或縮小能力差距。
能力的差距通常有兩種:靜態差距和動態差距。
——分別是靜態培訓需求和動態培訓需求。
靜態培訓需求:指完成工作要求所需能力對應的培訓課程。它是通過結合組織和工作要求而產生的，是組織分析和任務分析的結果。
動態培訓需求:指員工到指定崗位後，現有能力與崗位要求的差距所對應的培訓課程。
動態培訓需求與員工績效或職級相關，同壹崗位不同職級員工的動態需求會有所不同。
如何平衡靜態培訓需求和動態培訓需求？
比較務實的操作方法是:以靜態需求為主，結合關鍵崗位的動態需求，按照先組織後個人的原則分階段滿足。
前期可以根據組織發展的要求和崗位勝任力模型，為每個崗位設計崗位知識技能分解表，包括崗位的關鍵勝任力要素、行為項目、關鍵行為標準和所需知識/技能。
根據崗位知識技能分解表規劃的課程框架是靜態需求。
後期根據崗位知識技能分解表，判斷關鍵崗位不同職級員工的能力不足，得到動態需求。
以此為基礎，設計關鍵崗位員工的“能力提升路徑圖”，包括提升目標、提升內容、對應課程、考核方式，以及每項能力提升對應的崗位等級。
有了這樣的崗位能力提升路線圖，培訓工作的基礎就比較紮實了。
從實踐角度出發，建議從核心崗位到非核心崗位逐步構建課程矩陣，即壹開始就按照崗位序列進行課程設計和實施。
成熟後會逐壹細化到核心崗位，再擴展到所有崗位。最詳細的情況可以針對某個在職人員。
課程矩陣框架建立後，員工只要在系統中輸入自己的部門、崗位、職級，就可以自動顯示該崗位的能力提升路徑圖。
同時也能看出這個職級和下壹個職級的能力差距。
根據目前的情況，壹個員工可以在能力提升路線圖的課程菜單中選擇自己想要學習的課程，系統會顯示課程的晉升內容、學習時長、考核方式，以及學習考核後崗位級別的晉升範圍。
這樣員工可以有針對性的規劃自己的成長路徑，同時每次登錄系統都能看到自己離下壹個職級還有多遠。
這就像學習地圖壹樣，可以讓員工清楚地看到自己經歷了哪些階段，到達自己想去的地方。
這種模式有點類似於高德地圖應用。
壹登錄高德地圖APP，輸入規劃地址和當前地址，然後選擇交通方式(如開車、打車、公交等。)，系統會給妳匹配幾條路線。
每條路線都有有用的小時和公裏。駕駛模式也會顯示路上紅綠燈的數量，打車模式會顯示不同路線的價格。
而且，在妳穿越目的地的旅途中，這個地圖是實時動態變化的，讓妳可以隨時看到自己離目的地有多遠。
這樣的地圖APP可以很清晰的為妳指明方向。
學習地圖可以清晰地告訴員工每個階段要學什麽，方向和目標是什麽，應該具備什麽樣的提升能力，從而為員工的自覺學習繪制藍圖。
員工經驗提取+* * *享受公式-知乎式。
很多企業會通過提取組織經驗來實現企業知識和經驗的動態傳播。
組織經驗提取是將專家在特定場景下成功的實踐經驗、默會知識和洞見提煉出來的壹套方法，形成可復制、可推廣的流程/步驟、工具/方法、話術/絕招，從而提升個人或組織績效。
讓我們看兩個場景:
場景壹，領導要求做壹個策劃案。
沒有經驗的員工:在網上搜索資料，看看有沒有類似的策劃案例可以參考，然後結合自己的壹些想法，再拼湊整合成壹個策劃案例。
有經驗的員工:先了解相關信息(活動目的、客戶需求、公司資源、市場情況、競品動向等。)，然後對這些資料進行分析，找到活動策劃的切入點，再做幾個不同版本的策劃案例，供領導參考和決策。
想想吧。如果妳是老板，妳更喜歡哪個？
場景二:在銀行網點與客戶溝通。
沒有經驗的員工:鼓起勇氣，按照公司培訓時教的方法，向壹個來到網點的客戶發起“攻勢”。結果客戶根本沒有像培訓中的“客戶”那樣按常理出牌，三句話就被無視了。
經驗豐富的工作人員:熱情地幫助壹位客戶在自助終端辦理業務，並很快與客戶愉快地聊了起來，了解了客戶的家庭情況、資產規劃、收入等。在聊天中，自然地介紹了壹款適合客戶的理財產品，引起了客戶的興趣，順利完成了銷售。
第壹種場景，標桿員工考慮的因素比普通員工多，做出的規劃案例更有針對性；
在第二種情景中，標桿員工比普通員工更善於和客戶聊天，引起客戶的興趣。
如果能把標桿員工在這些特定場景下的方法和理念、默會知識、洞察提煉為可復制、可推廣的流程/步驟、工具/方法、文字/公式，就能提高普通員工的績效。
華為有句話，公司最大的浪費是知識和經驗的浪費。
如何管理企業內部的經驗和知識，華為在實踐中找到了切實有效的方法，那就是案例庫的構建。
案例的傳播，其實就是知識和經驗的傳播。
華為內部有壹個龐大的案例庫，是華為自己通過技術手段構建的。
每個人都可以在上面發布和分享案例，員工可以貢獻案例提供內容，然後專家和公眾可以評論，喜歡和進行壹些社交互動。
優秀的案例經過評審後，管理者會在內部發布，可能以郵件的形式發布，甚至有些案例會被選入華為大學的教材，作為教學案例使用。
對於對案例庫有貢獻的人，華為設計了多種激勵方式，包括物質激勵和精神激勵，促進大家對案例庫的貢獻和建設。
就像知乎壹樣，每個人都可以提問和回答問題。
妳在回答問題的時候，就是在結構化和普及自己的知識和經驗，去解決別人的疑難雜癥。
當妳提出問題的時候，妳通過學習基準，用別人的經驗來解決妳自己的問題。
在知乎上回答問題，和提取經驗的案例寫作壹樣，需要壹個循序漸進的思考過程，從而完成從故事到經驗，從經驗到智慧的提煉。
學生參與體驗+* * *創意類美圖秀秀。
為什麽企業培訓經常被詬病為“培訓後無效”？
為什麽有時候，員工在培訓現場確實有提升和改變，但培訓後又恢復到原來的樣子？
這就涉及到心智模式是否發生了變化。
壹個好的培訓應該能夠達到三個目標——第壹是提高學生的知識和技能；二是實現學生行為的改變；第三個層次是提升學生的心智模式。
學習的本質是人們努力不斷優化自己的心智模式和行為模式的過程，學習的效果最終會體現在學生自身心智結構和行為的變化上。
那麽什麽是心智模型呢？
心智模式在人們頭腦中根深蒂固，影響著人們理解世界邏輯和采取行動的習慣。
心理模型本質上是壹套關於認知、思維、情感、價值觀的刻板印象，是我們認識事物的方法和習慣。
我們通常不會意識到自己的心智模式及其對行為的影響，但事實上，妳的生活就是基於妳的心智模式在做決定、選擇和行動。
改善心智模型的過程，本質上就是把鏡子轉向自己，努力看清自己的思維和行為是如何形成的；
並嘗試用“新的眼光”獲取新的信息，以新的方式解讀、思考、決策。
這就給我們現階段的培訓提出了新的挑戰:如何幫助學員升級認知，提升技能，改變行為，同時改變心智模式？
如果同樣的知識點通過教學教給學生，學生只是“知道”；
如果妳演示，讓學生觀察，可以讓學生對此有壹些“了解”和“思考”；
如果用操練讓學生練習、試錯、反思、改正，就能做深做透，讓學生改變行為；
如果設計成體驗式的活動，學生可以很自然地在真實的環境中呈現自己，相互互動，帶入對潛意識的挖掘和反思，可以非常深入，深入骨髓。
這也是為什麽行動學習和激勵工作坊在企業培訓中越來越受歡迎的原因。
這要求培訓師/輔導員在培訓過程中通過課程設計和實施讓學員經歷以下學習過程:
1.學習者可以在指導下意識到學習過程及其在課堂上不同階段的行為、意圖和思想。
2.在學習過程中，學習者可以拓寬“觀察框架”，更新“思維路徑”，修正自己的“價值取向”，甚至突破固化的心智模式。
3.學習過程涉及整個自我——包括身體、思想、五官和行動。學習的時候，學習者整個人全身心投入。
4.學習者能夠探索和反思，公開分享自己的觀點和理解對方的假設，不輕易判斷和否定各種與自己現有價值觀和規則不同的人、事、物，能夠透過棱鏡看事情。
5.學習的過程會是從團隊碰撞到視角沖突，從視角沖突到破框架體驗，從破框架體驗到思維延伸，從思維延伸到視角整合，所以每個人的思維水平都會在這個過程中變得更加豐富。
這個過程，就像妳在用美圖秀秀修圖壹樣，通過各種測試、修修補補、歷練，最終修圖出來的圖片，不僅讓妳通過自己的努力，用自己的思想“生產”出壹張比原圖更好的新圖片。
而在這個過程中，妳的多角度觀察、審美思維能力、想象力、創造力都在逐漸開啟。
10年前，美圖秀秀推出了第壹個版本，主打輕松修圖、壹鍵美化等功能，大大降低了用戶的使用門檻，讓照片修圖成為每個人都可以進行的操作。
近年來，美圖秀秀不斷叠代更新，不僅優化了許多有趣的功能，還開始從圖片工具升級到社交平臺，從重度美化升級到自然審美，從千人千面升級到千人千面，潛移默化地讓用戶在體驗中獲得更多情感體驗和思維突破。
所以有人說，企業大學、商學院不僅可以改名為“績效提升研究院”、“員工動能加油站”，還可以稱為“心智模式再造池”、“企業文化醬缸”。
現在，相信妳能理解為什麽企業培訓的三種模式都類似於高德地圖、知乎、美圖秀秀。
順便說壹下，今天是教師節。祝所有熱愛分享，喜歡培訓，願意傳遞知識、經驗和理念，致力於幫助他人提升認知和技能，持續給予他人陽光的老師們。節日快樂！