1.流程優化的步驟
1，流程評估
該階段的主要功能是評估、分析和發現現有業務流程中存在的問題和不足，實現的途徑包括績效評估、事故回顧、客戶反饋、檢查和控制、學習和研究等。
(1)績效評估:根據企業和部門的目標績效，對相關業務流程的質量和運行情況進行分析和評估。
(2)事故回顧:當企業運營發生重大事故時，應對相關業務流程的質量和運
1.流程優化的步驟
1，流程評估
該階段的主要功能是評估、分析和發現現有業務流程中存在的問題和不足，實現的途徑包括績效評估、事故回顧、客戶反饋、檢查和控制、學習和研究等。
(1)績效評估:根據企業和部門的目標績效，對相關業務流程的質量和運行情況進行分析和評估。
(2)事故回顧:當企業運營發生重大事故時，應對相關業務流程的質量和運行狀況進行分析和評估。
(3)顧客反饋:流程顧客(包括直接和間接顧客、內部和外部顧客)通過投訴、申訴、調查反饋和負面反應等方式傳達意見時，應對相關業務流程的質量和運行情況進行分析和評價。
(4)檢查和控制:通過主動進行定期或不定期的檢查，以及管理部門行使審核程序時，可以對相關業務流程的質量和運行狀況進行分析和評價。
(5)學習研究:組織和個人可以在主動學習和對標研究的過程中，對業務流程的質量和運行情況進行分析和評估。
2.過程分析
該階段的主要功能是分析過程評價中發現的問題和改進機會，為下壹步的改進行動提供指導。分析包括性質分析、原因分析、關系分析和實施分析。
(1)性質分析:分析過程評價中發現問題的影響面和嚴重程度，判斷其類別和性質。
(2)原因分析:分析和探討問題產生的原因、機理和影響因素。
(3)關系分析:分析存在的問題和潛在解決方案的影響，涉及哪些關聯方，對這些關聯方的影響程度以及可能的合作程度。
(4)實施分析:對發現的問題進行優化改進的必要性、可能性、及時性進行分析，是否涉及相關流程的同步優化，即回答幾個問題:是否需要改進，是否可以改進，現在是否改進，是否需要與相關流程同時改進。
3.流程改進
該階段的主要功能是在上述分析的基礎上，對現有業務流程中發現的問題進行修改、補充和調整。研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法和標桿分析法。
(1)訪談法:與流程相關方進行直接、公開的面對面深入溝通，獲取有用的信息和解決方案。相關方包括顧客、供應商、生產者和業務過程的管理者。
(2)頭腦風暴法(Brainstorming method):包括流程優化人員和相關方人員在內的小組進行頭腦風暴，集思廣益，相互交流，以獲得突破性的解決方案。
(3)德爾菲法:選取相關專業人員，通過獨立專家意見和背靠背辯論，獲得專業的獨立解決方案。
(4)標桿學習法:尋找和研究同行業或跨行業壹流企業的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進的可行方案。
4.流程實施
這壹階段的主要功能是對業務流程進行修改和完善，並投入實際操作。主要實施步驟包括簽發、宣傳培訓、現場指導和檢查控制。
(1)簽字發布:確認並發布改進後的新流程。
(2)宣傳培訓:其實就是在企業內部對新工藝的營銷推廣，讓有關各方都能理解、接受並實際使用新工藝。
(3)現場指導:深入現場進行監督、檢查和指導，確保新工藝的正確實施。
(4)檢查和控制:檢查、監督和糾正試運行期間新工藝的實施情況和效果，評價工藝的改進效果，如有異常及時組織調整；試運行成熟後，在運營中定型固化。
2.我如何進行流程優化？
在我十幾年的企業管理實踐中，我感覺流程和績效真的是企業中非常重要的兩個輪子。如果他們不正常工作，企業的運營效率就會大大降低。2005年，某控股集團請我們為其子公司A公司做流程優化，這個控股集團在三年前收購了A公司，期望管理層改善業績，前後三年都很失望。A公司是壹家銅加工企業，2004年銷售額654.38+0.6億，利潤只有654.38+0.59萬，其中800多萬是分配利潤和工廠拆遷盈余費用，主營業務凈利潤僅占總收入的0.463%。我們進入A公司後，發現主要問題不僅僅是業務流程，而是公司缺乏整體管理思維，內部管理價值鏈之間存在碎片化。績效體系中部門之間的績效導向與公司的經營目標相矛盾，這必然導致部門只關註自己的績效考核，而不關心公司的利潤。再加上管理流程不嚴謹，漏洞多，導致利潤低。1.主要問題及表現:1。A公司應根據業務價值鏈的要求在內部設立利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成壹個有機整體，通過合作關系實現公司利益最大化。實際上，對貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了它們之間的合作關系。2.A公司沒有形成壹套有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產、運輸各行其是，相互受益，導致成本無法有效控制，利潤難以提高。3.以生產為中心的本位主義導致對自身利益的追求，損害了XX的整體利益，生產成本無法有效降低。比如生產廠為了達到性能標準，不惜使用電解銅來降低能耗和消耗，導致產品成本居高不下；4.由於各運營單位不是從公司整體利益出發進行管理，流程上有很多疏漏，造成很多漏洞；二、解決方案:1，針對問題，抓住關鍵環節，不做流程的全面更新，只優化改進壹些影響效率和效果的流程；2、廣泛了解企業各級管理者的需求和意見，找到關鍵核心問題，與管理者共同探討解決問題的方法；3.改進內容示例:1。根據A公司內部作業價值鏈的要求，明確界定利潤中心、成本中心、費用中心、任務中心，使各部門形成職責明確、分工協作的作業流程體系；2.在整體流程體系上，重點完善四個核心環節:a、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略和服務策略，增加壹個產品配方制定流程，由市場部和生產公司共同制定產品配方，生產廠只按產品配方要求使用原材料，從而控制原材料成本；b、改善銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵，促進交易價格水平的提高；c、改進生產工藝，關鍵環節是降低材料成本和質量控制；d、改善采購流程，關鍵環節是配合績效激勵，促進采購成本的降低；3.解決泄露問題:比如在廢料處理的操作流程中增加獨立的檢驗控制環節，保證廢料的品級鑒定，將銅灰和酸洗泥的銅品級檢測產地從10-15%提高到40-60%，充分挖掘回收價值，壹年可創造利潤300萬以上。我們梳理了所有的業務流程和管理流程，優化了業務流程中壹些影響利潤的關鍵節點。客戶對工藝優化方案感到滿意。2006年壹季度凈利潤765，438+0.2萬元，全年凈利潤達到5053萬元。我能做好流程優化是因為我在企業工作了15年，遇到了很多問題，解決了很多問題。熟悉企業內部的利益群體和各級員工的心理動機，綜合分析和解決問題。通過企業管理和管理咨詢的實踐，我覺得企業提高管理的難點不在於管理技術方法，而在於克服人的習慣和興趣，引入新的管理技術方法，改變人的工作習慣，這比學習技術方法要難很多倍，這是壹些沒有管理經驗的咨詢者始料未及的。所以，現階段中國企業的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分遠大於管理技術成分的把握和運用。
3.如何優化流程
我如何進行流程優化？
企業客戶感覺競爭乏力，銷售額和利潤較低。壹般他們首先想到的是營銷有問題，多是外部競爭。當遇到這種表面問題時，大多數企業會聘請營銷策劃咨詢公司來改進分銷策略。如果關註深層次的問題，就把重點放在企業的內部管理上，把重點放在流程和績效上。在我十幾年的企業管理實踐中，我感覺流程和績效真的是企業中非常重要的兩個輪子。如果他們不正常工作，企業的運營效率就會大大降低。
2005年，某控股集團請我們為其子公司A公司做流程優化，這個控股集團在三年前收購了A公司，期望管理層改善業績，前後三年都很失望。A公司是壹家銅加工企業。
2004年銷售額6543.8+06億，利潤只有6543.8+05.9萬，其中800多萬是分配利潤和工廠拆遷的盈余費用，主營業務凈利潤只占總收入的0.463%。
我們進入A公司後，發現主要問題不僅僅是業務流程，而是公司缺乏整體管理思維，內部管理價值鏈之間存在碎片化。績效體系中部門之間的績效導向與公司的經營目標相矛盾，這必然導致部門只關註自己的績效考核，而不關心公司的利潤。再加上管理流程不嚴謹，漏洞多，導致利潤低。
壹、主要問題及表現:
1、
A公司應按照業務價值鏈的要求設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成壹個有機整體，通過合作關系實現公司利益最大化。實際上，對貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都是與利潤掛鉤的，混淆了各個價值鏈的職責和定位，割裂了它們之間的合作關系，產生了內部矛盾，直接影響了利潤總額。
2、
A公司沒有形成壹套有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產、運輸各行其是，相互受益，使得成本無法有效控制，利潤難以提高。
3、
以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求私利，損害XX整體利益，生產成本無法有效降低。比如生產廠為了達到性能標準，不惜使用電解銅來降低能耗和消耗，導致產品成本居高不下；
4、
由於各運營單位不是從公司整體利益出發進行管理，流程上有很多疏漏，造成很多漏洞；
二、解決方案:
1，根據問題，抓住關鍵環節，不做流程的全面更新，只優化改進壹些影響效率和效果的流程；
2、廣泛了解企業各級管理者的需求和意見，找到關鍵核心問題，與管理者共同探討解決問題的方法；
3.在討論、分析和改進流程的過程中，讓管理者充分認識到流程是企業的核心管理技術，每個管理者都應該學會如何利用流程提高效率，並教會他們如何改進流程、繪制流程圖；
三。改進內容示例:
1.根據壹個公司內部業務價值鏈的要求，明確定義利潤中心、成本中心、費用中心、任務中心，使各部門形成職責明確、分工協作的運營流程體系；
2、在整體工藝系統中，重點完善四個核心環節:
A.完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，增加了新的產品配方制定流程。市場部和生產公司共同制定產品配方，生產廠只按照產品配方的要求使用原材料，從而控制原材料成本；
b、改善銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵，促進交易價格水平的提高；
c、改進生產工藝，關鍵環節是降低材料成本和質量控制；
d、改善采購流程，關鍵環節是配合績效激勵，促進采購成本的降低；
3、解決滲漏問題:
比如在廢料處理的操作流程中增加了獨立的檢驗控制環節，保證了廢料的等級鑒定，使銅灰和酸洗泥的銅品位從10-15%提高到40-60%，充分挖掘了回收價值，年創造利潤300多萬。
我們梳理了所有的業務流程和管理流程，優化了業務流程中壹些影響利潤的關鍵節點。客戶對工藝優化方案感到滿意。2006年壹季度凈利潤765，438+0.2萬元，全年凈利潤達到5053萬元。
我能做好流程優化是因為我在企業工作了15年，遇到了很多問題，解決了很多問題。熟悉企業內部的利益群體和各級員工的心理動機，綜合分析和解決問題。通過企業管理和管理咨詢的實踐，我覺得企業提高管理的難點不在於管理技術方法，而在於克服人的習慣和興趣，引入新的管理技術方法，改變人的工作習慣，這比學習技術方法要難很多倍，這是壹些沒有管理經驗的咨詢者始料未及的。所以，現階段中國企業的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分遠大於管理技術成分的把握和運用。
4.最佳處理
做飯40分鐘，吃飯20分鐘，看報紙10分鐘，做70分鐘。
剩下的洗衣服和做飯兩項可以同時做，都計劃在70分以內，壹個* * *，就省了90分。
5.過程優化的優化方法
流程優化有三種方式:橫向工作集成、縱向工作集成和工單優化。橫向工作整合是指將原本分散在不同部門的相關工作整合或壓縮成壹個完整的工作；或者將分散的資源集中起來，由壹個人、壹個團體或壹個機構來運營，可以減少不必要的溝通和咨詢，為客戶提供單壹的接觸點；垂直工作整合是指適當給予員工決策權和必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事情就地解決，提高工作效率，無需層層匯報；工單優化是指通過調整工作步驟來優化流程順序。
6.什麽是流程優化？
請閱讀副本:
//ke。/view/1578651
希望對妳有幫助。
7.過程優化的優化之路
流程管理不是萬能的，也不是所有的問題都可以通過流程優化來解決。流程本身的優化不同於以業務問題為導向的流程優化，這是曙光集團流程管理和流程優化沒有取得實效的兩個關鍵原因。
進行流程優化
要優化流程，首先要對流程進行培訓和宣傳。只有大家都真正有動力了，所有的工作才能開展起來。學過管理學的李進對此深有體會。
流程管理不是萬能的，也不是所有的問題都可以通過流程優化來解決。流程本身的優化不同於以業務問題為導向的流程優化，這是曙光集團流程管理和流程優化沒有取得實效的兩個關鍵原因。
過程管理不是壹切。
在六適馬大行其道的時候，很多企業把自己的所有問題都托付給了這個萬能的“靈丹妙藥”。同樣，當流程管理成為壹種主流，企業的管理層遇到問題首先想到的是“靈丹妙藥”，流程優化甚至流程再造自然成為很多管理者的選擇。
作為重要的管理部門，已經開始不自覺地以“流程優化”作為解決壹切問題的出發點。有沒有可能從流程的角度切入解決公司領導關註的所有問題？
流程只是企業管理問題的壹個方面。雖然許多問題都與流程有關，但問題的根本原因並不都是由流程管理引起的。因此，在判斷壹個問題是否適合用流程優化的方式來解決時，我們首先需要分析問題產生的原因，然後分析這些原因中有多少是由流程問題引起的。
都是流程優化，只是方法不同。
即使選對了問題，準備開始流程優化，企業經常犯的另壹個問題是:沒有想清楚自己企業的流程優化應該如何進行，甚至根本沒有考慮到不同的流程優化項目需要不同的方法來支撐。
很簡單，我們只需要考慮某個業務或管理流程的優化，比如新產品開發流程的優化，企業整體流程的優化。我們能以同樣的方式操作嗎？流程本身的優化和面向業務的流程優化是壹樣的嗎？壹個部門內部的流程優化和跨部門的流程優化是壹樣的嗎？
我們也可以問很多這樣的問題。並不是每壹種流程優化方法都會影響最終的運行模式，但是我們可以肯定的判斷，如果不選擇合適的流程優化運行模式，是很難取得好的效果的。
許多企業在實施流程優化項目時都會犯前兩個錯誤。壹段時間後，他們會發現沒有預期的效果，會回頭把流程管理或者流程優化從天上甩到地上，流程管理會被批的壹文不值。
首先需要擺正心態，然後再考慮流程的優化。第壹步:定義分析問題。
由於企業往往因為管理或業務問題而考慮引入流程管理，這些企業首先需要明確的是這個問題是否重要和緊迫，是否需要立即解決，然後分析這些問題是否可以通過引入或加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多，這裏就不深究了。在分析了那些影響因素之後，我們可以通過對比流程本身和流程管理的常見問題，進壹步分析這些因素引起的問題是否可以通過加強流程管理來解決。關於流程和流程管理的常見問題如下:
盒子太多，並行和串行處理不合適；
過程中的部門註重短期利益，犧牲長期利益。比如兩個業務部門互相指責，各自想著自己的經濟，導致整體受損；
管理過程的應有功能沒有得到充分發揮，如關鍵過程缺乏與市場動態緊密聯系的機制；
現有管理流程標準化方面存在的問題，如流程不規範，缺乏文字和書面流程，導致各部門執行工作的隨意性很大；
流程實施中的問題，流程的實施沒有明確界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的職責和角色不明確，部門之間或員工之間的職責和合作方式缺乏統壹規範；
流程沒有與績效考核緊密掛鉤，部門之間的工作流程界定不清，以至於每個流程中每個部門的角色和職責都是隨意的，為了方便分配了壹些工作，卻沒有把整體工作流程的合理性作為規劃的出發點。
從上面的分析我們不難看出，“周轉箱”的問題其實並不是壹個可以通過流程解決的好問題，但是交貨不及時的問題就是壹個可以通過流程優化解決的典型問題。
步驟2:流程管理的類型
前面我們講過，流程管理不同的項目運作模式對流程管理的最終效果影響很大，所以選擇合適的運作模式是極其關鍵的。但是，如何優化新產品開發過程的項目，如何優化整個企業集團的過程，卻很難給出明確的答案。不同行業、不同管理水平的企業會有差異。
但是，這並不意味著我們對這個問題束手無策。我們可以反過來思考這個問題。流程管理或流程優化的形式有哪些？這些形式在壹般意義上有什麽區別？管理和業務情況如何？
第三步:整體突破。
前面我們也講過，流程從壹個側面切入了企業的業務和管理，這就要求我們在進行流程管理或者流程優化項目的時候要註意兩點。
第壹點:流程管理必須整體進行，包括流程梳理。雖然可以按照壹個部門或者壹個職能領域進行梳理，但是必須從集團整體的角度進行整體的指導和規劃；
第二點:流程管理的價值體現需要從其他緯度來協調，比如企業的文化、組織、績效激勵制度等。這壹點我們在表1中也有描述，這裏就不多說了。
首先，必須建立壹個強有力的組織來保證項目的實施。交付過程本來就涉及到很多部門，靠這些部門來解決這個問題是不現實的，因為必然會涉及到各個部門的協調。必須明確，流程優化不是讓每個部門去優化自己的流程；
其次，要加強概念和基本方法的訓練，流程優化的過程必須是壹個持續的訓練過程；
然後，需要把相關部門召集起來開壹個閉門會議，分析和明確這個流程優化的關鍵問題。必須有三個核心問題，包括:
1)，是跨部門的流程協同，流程接口需要明確；
2)各部門工藝流程及相應工藝職責的劃分；
3)、全流程的負責人，如此重要的核心流程必須成立壹個高層作為責任主體，負責監督和考核全流程的運行。
最後，推動整個流程的優化，引入相應的制度，促進流程的持續改進，才是開始。
8.流程優化的目的是改善和減少什麽？
提高工作質量，提高工作效率，降低成本，降低勞動強度。
流程優化是壹種通過不間斷地開發、完善和優化業務流程來保持企業競爭優勢的策略。流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化方案和實施步驟以及對可能遇到的障礙和阻礙有清晰的認識。
過程優化應關註被優化對象要達到的目標；在現有的基礎上，提出改進的實施方案，進行改進，直到滿意為止。
(8)過程優化課程大綱延伸閱讀
優化方法:
1，首先是現狀調查。
深入了解企業的盈利模式和管理體制、企業戰略目標、國內外先進企業的成功經驗、企業存在的問題以及信息技術的應用現狀。二者之間的差距是業務流程優化的對象，也是企業現實的管理再造需求。以上內容形成研究報告。
2.管理診斷。
業務流程優化團隊與企業各級員工協商、修正研究報告內容，深入分析研究管理再造的要求，提出各種問題的解決方案。以上內容形成診斷報告。
3.流程優化。
業務流程優化團隊與企業協商並修正診斷報告的內容，細化每個解決方案。將業務流程優化的思想具體化，形成優化的業務流程圖。