工作流的實施沒有實施的原因是什麽？妳有什麽建議？工作流是指工作項目的活動序列。要畫壹個工作流，需要壹個工作流組織來完成。實現工作流很重要，那麽對於工作流實現沒有實現的原因，妳有什麽建議？
工作流實現沒有實現的原因是什麽？有什麽建議？1企業執行力差的主要原因？
1，戰略不明，目標不明
企業沒有明確的戰略方向，沒有明確的可實施的戰略計劃，沒有清晰的營銷戰略，或者戰略目標不合理，缺乏可操作性，或者經常受外部環境和管理者個人決策的左右，最終導致企業內部的日常經營管理活動缺乏有效的戰略指導和方向指引。大家從遠處看不到，只能短視地做眼前的事情。最後，員工做事是為了做事，而不是為了實現企業的願景和目標。
為什麽中層甚至部分高管和員工不理解公司為什麽要這麽做？不知道如何做正確的事情？怎樣才能把事情做對？員工得不到明確的指示，加上信息溝通不暢，感覺無所適從，做事只能靠慣性和自己的理解。公司內部會出現等、靠、要等各種消極的工作行為，員工的工作重心與公司脫節，公司的重要工作無法開展或完成。
2.組織結構不合理。
公司治理結構不完善、組織架構設置不合理、部門職能不明確、崗位職責劃分不清晰、管理授權不合理、匯報指揮交叉、責權利不對等都會影響公司組織的執行。如果這些事情沒有梳理清楚，很容易導致企業內部建立部門圍墻，導致推諉扯皮、推諉重要、管理層內耗、執行力低下等諸多問題，也很容易影響團隊士氣，挫傷管理者和員工的工作熱情和積極性。
a、部門之間權力結構失衡，本應提供服務的部門卻被監管，本應履行監管職責的部門卻在巴結服務部門。前線指戰員要提防和討好後方本應提供支援服務的部門，造成政治氛圍濃厚，企業內部控制和舞弊的風險；b、職責重復或不明確，權責錯位，整天扯皮，內耗嚴重；c，流程長，官僚主義嚴重，效率低。
3.這個系統並不完美
很多企業不缺制度和流程，但面臨的最大問題是制度和流程執行不力，尤其是制度和流程的生成和執行缺乏保障機制。就像壹個戰鬥在前線的士兵，後勤補給沒有了，請求支援總部沒有反應，受傷後得不到快速救援，士兵的鬥誌顯然會受到很大的影響。
公司也是如此，銷售人員奮戰在市場壹線，技術支持人員協調不好或者技術(設計)方案不能滿足客戶要求，請求公司領導協調，卻沒有正面回應。慢慢的，他們對工作的熱情被消耗，不再相信工作流程，轉而向個人求助。
4.人員不匹配
人是影響企業組織執行力和個人執行力的最重要的動力因素。企業管理者和員工的素質、能力和經驗會影響他們對企業戰略、經營計劃和工作執行的不同理解和表現。企業中帥、將、兵角色的不平衡或不合理分配，也是組織執行力低下的重要原因，也會影響團隊的整體戰鬥力。在壹些家族企業中，血緣復雜的人際關系也是導致組織執行力下降的重要因素。壹些企業經常會出現外行領導內行的現象，外行根本說服不了大眾，這也是導致組織執行力低下的重要因素。
5.缺乏人才培養機制。
管理規範的公司，員工入職後壹般都要經過嚴格的培訓，但很多中小企業沒有。他們要麽不經過培訓直接上崗，要麽培訓沒有針對性和實用性，要麽只是給員工做勵誌培訓和拓展培訓，熱血沸騰卻仍然不知道如何去做工作。有的只是給員工壹些行業趨勢和宏觀策略的培訓，沒有給員工工作方法。
更常見的深層次原因是中高層領導自己也不知道怎麽做，所以跟下面的人說不清楚，總監說不清楚，經理說不清楚。最後真正實現的最底層不會做，也不好說。
員工的培訓不僅僅是指集中培訓，更是指日常工作實踐中的指導、鍛煉、內部競爭、淘汰，把壹個書生變成壹個軍人，變成“召之即來，戰之必勝”的鐵血戰士。
6、監督檢查不到位。
人天生不喜歡被別人監督，很多企業管理者也不願意指導和監督下屬。很多企業管理者更願意發號施令，安排工作，等待下屬匯報，卻很少關註和監督下屬工作執行的動態過程。
沒有對工作過程的監督、指導、糾正和評價，許多管理工作就不能達到預期的結果和目標。原因很簡單，因為很多員工很懶，很多聰明的員工喜歡走捷徑，找借口。有些員工上班只是在想怎麽找公司的茬，或者怎麽迎合上級。
7.缺乏積極的執行文化，功勞歸於內部，責任歸於外部，拖延。
很多企業認為企業文化是很空洞的東西，沒有實際用途。為了趕時髦或者迎合場合，他們只是寫壹個企業文化口號，在公司的宣傳冊、官網、辦公室張貼價值觀、使命、願景之類的口號，其實並不當真。這種理念下的企業自然不會有自己的企業文化。企業的唯壹目標是賺錢，員工唯壹的工作追求自然是工資和獎金。
人不可能永遠停留在物質需求的層面，物質激勵在壹定程度上就不再有激勵作用。如果企業不能給員工提供壹種精神文化的追求，員工最終會失去工作倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神上的歸屬感。執行力呢？綜上所述，企業文化問題的後果是:
a、文化是客觀存在的，企業不建立正確健康的文化，各種潛規則會占據員工，會長期存在。
b、公司的員工來自五湖四海，不同的教育背景和經歷塑造了不同員工不同的價值觀。沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和願景，很難統壹員工的思想。有不同的誌向就有不同的方式，有不同的方式就不壹致，企業就容易變得支離破碎；
c、人是執著追求意義的動物。在壹個沒有使命和願景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念和自豪感，所以這種狀態下的員工很難自發地把工作做好，做到極致，心態自然是“做壹天和尚撞壹天鐘”。
8.最高管理層沒有樹立榜樣
許多企業主和高級經理都是認真的。他們在管理中，往往要求下屬嚴格執行和遵守公司的規章制度，卻很少帶頭踐行或自覺維護企業管理制度的嚴肅性和權威性。有些企業主甚至是企業規章制度的最大破壞者。比如要求員工穿職業裝，佩戴胸卡上班，但高層管理人員自己從來不穿。在他們心目中，認為企業制度是為員工制定的，對老板無效。
中國有兩個成語，叫做“以身作則”和“先正己”“先正己”。對於老板和高層管理成員的言行，組織成員會不自覺地效仿，受到潛移默化的影響，自然會影響組織的執行力。有壹句話，企業執行力低的根本原因其實在上面，充分揭示了企業管理對組織執行力的影響。
9.思想不壹致，目標不壹致，行動不協調。
如果團隊裏每個人都有自己的心，走自己的路；各部門不能形成統壹意見，不能用同壹個聲音面對市場，都認為自己是老大，各自為政，自私自利，用自己的方式處理來自市場的問題，不會形成合力，削弱整個營銷團隊的力量。
建議:
從管理實踐的角度，我建議，首先，大道至簡，流程千萬不能搞。文字多，文字越少越好。第二個流程不是相關崗位自己制定的，不是第三方或者人事部門制定的。另外，如果妳不執行流程描述，妳的流程可能不合理，或者他們的壞習慣壹下子改不了。然後我們就壹個流程壹個流程的往下倒，壹個月做壹個流程。給妳10年很順利，但是妳不能同時管理100個進程，20年也管理不了。我這裏說的不考慮其他問題，比如薪資、績效、目標等不合理的情況
工作流實施失敗的建議有哪些？2 1.從企業戰略中分離流程。
流程是戰略落地的軌跡，很多企業設計流程都是自下而上設計的，而不是自上而下。企業戰略決定組織架構，組織架構決定崗位設置，部門職能決定管理流程。只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業戰略掛鉤，否則就可能與企業戰略脫鉤。
2.流程活動的責任未分配給該崗位。
管理過程有四個要素:活動、活動的實現形式、活動的邏輯關系和活動的承擔者。許多企業繪制流程圖，只把過程活動的責任放在部門，而不放在崗位。妳可以想象壹下，如果只把流程活動的責任分配到部門，如果這個部門有三個人，誰來執行？“壹個和尚挑水，兩個和尚挑水，三個和尚沒水。”
3.沒有過程定性目標。
過程是人的思維活動的呈現形式。許多企業繪圖過程以橢圓形符號開始，以橢圓形符號結束，這缺乏過程的定性目標。過程的定性目標是這個過程的思考方向，是設計這個過程的目的。過程中沒有定性的目標，設計過程就是瞎子摸象。
4.工藝設計太復雜。
華說:“神奇容易，神奇還不夠。”壹個新手合格的流程壹看就懂，壹看就懂。很多企業畫的流程圖太復雜，員工看不懂，也不可能執行到位。
5.過程之間沒有聯系。
有些企業也實施了流程管理，但都是以部門為中心設計的，沒有突破“部門墻”。如果出了問題，各部門就會推卸責任。壹個工序只能釣到壹條魚，只有把工序連接起來形成壹張網，才能釣到很多魚。
6.該過程沒有達成壹致的協議。
流程設計完成後，要征求流程所涉及崗位的意見，達成壹致，有利於流程的實施。大多數閉門造車設計的流程都是理所當然的，很多實際上是和企業脫鉤的。
7.該流程與評估無關。
企業既然實施了流程管理，就應該與績效考核掛鉤，對違反流程的做法進行處罰，保障流程運行。流程管理壹定要和績效考核結合起來，不然員工不重視，我行我素。
8.流程沒有定期優化。
流程管理不可能壹蹴而就，每年至少要優化壹次，而且要持之以恒，“百裏之行，成功壹半”。壹般來說，流程管理堅持三年，就會形成壹個好習慣。
9.幹部破壞過程。
流程比總經理大，流程比董事會大。對於實施流程管理的企業，所有成員都必須按照流程辦事。如果幹部帶頭破壞流程，流程就等於什麽都沒有。企業高層帶頭破壞流程，相當於宣布流程管理的失敗。
對未能實施工作流程有什麽建議？1.不知道:不知道有流程，不知道怎麽執行。
很多業務流程編寫者埋頭寫，經領導批準後掛在內部OA系統上，或者發正式通知:“XX流程自X月X日起實施”，以為壹切正常，但經過壹段時間的調查，發現這些正式文件要麽無人理睬，要麽大家都看新流程文件，不明所以擱置了此事，結果是“星星還是那顆星，月亮還是那月亮”。
解決這個問題有兩個關鍵措施:
首先，充分討論流程優化方案。
第二，加強流程推廣中的培訓和宣傳。
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二是流程不合理:即流程脫離實際業務，執行難度很大。
流程的規範性和合理性是有效實施的前提。很多公司在制定流程的過程中，沒有充分論證，導致流程本身不合理，或者在業務發生變化後沒有及時調整流程，導致流程和業務脫節，無法有效指導業務實施。
解決不合理的問題，關鍵是保證流程優化和業務調整與時俱進，關鍵措施有兩個:
倡議1:實現流程所有者和職責。
舉措2:定期的流程KPI評估和審查會議。
如何設定流程KPI，如何通過KPI評估發現問題，改進流程，將在下壹節詳細討論。
第三個原因:
不執行:即主觀上不願意被流程束縛，天生叛逆，不願意按照流程去開展工作，那麽有四種措施可以應對:
舉措1: IT固化流程。
舉措2:執行過程中的會議管理。
舉措3:過程審計監測和建立違規問責機制。
倡議4:創建過程文化。