關於對管理者角色轉變的感受，不僅員工意識到自己的角色，管理者也需要有。所以很多管理者會參加角色意識培訓來提升自己，培訓結束後會總結經驗。我跟大家分享壹下我對管理者角色轉變的感受。
關於管理者角色轉變的思考1我之前參加過類似的課程，比如《從專業到管理》《情境領導》。坦白說，理論太多，學習效果有限且持續。但雄鷹計劃的《管理者角色認知》課程改變了以往的教學方式，在少量理論教學的基礎上，重點引入私董會教學，讓學生在關懷的辯論和對抗中突破自我瓶頸，領悟管理的本質，讓我收獲頗豐。
在上午的教學中，管理者在職業發展各個階段的角色(包括領導技能、時間管理、工作理念等。)進行了全面清晰的闡述，重點是壹線管理者的水平。就我個人而言，有兩個方面感觸最深。首先，加深對部門總監和部門經理這兩種不同管理角色的認識，壹方面有利於明確自己的角色和定位，另壹方面也有利於從更高的角度思考和解決工作問題；其次，在部門經理這個層面，知人善任、自我輔導的痛點更多，比如如何有效識別團隊成員的優勢和劣勢，如何把他們放到最合適的位置或者分配最合適的任務，如何根據每個人的不同成長階段進行不同的管理行為，如何帶領和輔導團隊成員快速成長等等。
下午是這次活動的重頭戲，我自己也期待了很久。簡單的選題、提問、闡明、分析、提出建議、學習思路這六個步驟，讓我們深陷其中，尤其是我們最終畫出的題目，闡述的問題和建議，讓我歷歷在目。壹方面，我們站在旁觀者的角度去深入感知和分析問題，提出我們的觀點和建議。另壹方面，我們也在被詢問者的情境中模擬自己，了解自己的應對方式和不足。就如何提高團隊的積極性而言，我覺得作為壹線管理者，可以從以下幾個方面考慮。首先，盡量統壹團隊價值觀、工作目標和要求，作為管理者要以身作則，身體力行，對那些價值觀差異明顯，多次教育未果的成員，堅決清理團隊；其次，根據每個人的意願、能力、成長階段等靈活轉換自己的管理風格，知人善任，獎懲分明，幫助團隊成員找到自己的職業成就感；再次，轉變學習理念，摒棄填鴨式、理論式的教育方式，努力營造學習型組織和氛圍，為團隊成員制定個性化、可持續的學習和成長計劃，幫助他們提升職場競爭力；最後，做好人文關懷和溝通，及時肯定和鼓勵團隊成員的良好成績，及時引導和關心他們的負面情緒和壓力，讓團隊成員感到穩定和安全。
最後提出了壹個新的問題。通過這個課程，我們學生進壹步認識到了我們作為管理者的角色和定位，但是知道就是知道，做就是做。如果知行不能融為壹體，也許我們的認知就僅僅停留在日理萬機的過程中，所以我們要不斷地把學到的東西投入到我們的管理實踐中，以便不斷地驗證和總結優化，最終形成真正適合自己的管理風格。耿總經理評價道
本文不僅談了對私董會的理解，還結合課程內容對部門存在的問題和管理思路進行了深入分析。在談到“知行合壹”的問題時，是>:訓練什麽時候能達到效果的關鍵，有獨到的見解和精辟的分析！
私董會上，同學們思想碰撞，關於團隊，關於個人，不斷從自己身上挖掘問題，積極剖析自己，認清自己的角色，思考如何轉變角色。整個過程中最觸動我的是如何有效溝通。很多問題都是溝通不到位造成的。
那麽如何避免呢？是我課後在想的:首先是洞察，透過表面看本質。妳需要從表面問題中抓住真正問題的核心點，實事求是地解決問題。溝通的時候，對方表達了壹個問題，但是可能他並不知道問題的核心是什麽，所以我們要分析問題，引導我們了解更好的信息，幫助我們找到問題的核心。比如壹個下屬不熱情，作為管理者，我們會想知道他的真實信息。妳直接問他，他可能不想說也可能找不到自己的理由。這時候就需要洞察了，或許可以通過引導性的提問去了解他工作之外的生活或者他的壹些想法或者他處理工作的壹些方式方法，去洞察他真正的痛點。
然後，找到問題的核心點，實現共贏。我們工作的目的是為了更好的為公司服務，所以要把握壹個大方向，以公司利益為前提進行溝通，真誠公正的解決問題。不能有先發制人的觀念，只有講事實才能化解矛盾。比如跨部門溝通只是為了個人和部門的利益，而不是為了公司的利益。要有大局觀。發生矛盾的時候，要設身處地，理解別人在做什麽，這樣更容易達成共識。
最後，采取積極的態度，運用語言的藝術。溝通的時候態度積極，語言的運用也很重要。如果想表達同樣的意思，使用不同的語言會產生不同的交流效果。比如:部門合作，分工有歧義。作為管理者，發號施令可能會影響下屬的情緒，挫傷他們的積極性；如果在分配工作時，真誠地溝通初衷，啟發性的語言，合理的建議，效果應該會更好。
其實解決有效溝通的方法和建議有很多。通過這次學習，我註意到這三點。也希望能在以後的工作中改變思路，不斷成長。
耿總經理評價道
本文重點論述了溝通的三大原則，思路清晰，分析獨到。作為管理者最重要的技能之壹，溝通對於每個管理者來說都是不可或缺的！
如何讓自己成為領導者，而不僅僅是管理者？這就要求管理者在角色上做出適當的改變和調整。這種轉變包括三個層次:
首先，從戰略家到“遠見者”
什麽是戰略？什麽是願景？從戰略層面，已經看到相當多的管理者把工作放在了如何構建企業的制度，如何實現企業的目標上，所以強調戰略和戰術。但是今天，更強調的是壹個願景，比戰略更重要。因為戰略本身就有很多不確定性，如果妳試圖通過戰略來吸引壹些追隨者，妳可能無法達到目的。人們對領導怎麽做事不感興趣，但如果領導給下屬看了壹個願景，壹個宏偉的藍圖，這個時候，人們就願意跟著領導去享受這份榮耀。那麽好的前景應該具備什麽條件呢？
1，理想
好的前景要符合人們對未來的預期，要有好的激勵。它能產生自豪感、自尊感、活力感和成就感。
2.可測性
壹個好的願景應該有壹個優秀的標準，能夠體現人的崇高理想。
3.壹致
願景應符合企業的歷史、文化和價值觀。
4.吸引力
壹個令人興奮的長期目標能引起廣泛關註。為了便於記憶，企業願景可以用簡潔的文字表達。比如索尼的願景是體驗進步帶來的喜悅，用最有利於大眾的技術；沃爾瑪讓普通人有機會和富人買壹樣的東西。還有我們熟悉的迪士尼樂園。他們的願景是六個字:帶給人們歡笑。我們中育館就是為了實現企業和員工的* * *成長和* * *效益！
第二，從指揮到說書人
為什麽要成為壹個講故事的人？其實這個角色的調整和第壹個有關系。戰略領導者總是在分配任務和下達命令。不管是買還是賣，是增還是減產量，是投融資，是增還是減人員，基本都是有令必行。有遠見的領導者是不同的。事實上，他通過激勵和誘導來實現他的目標。所以，有遠見的領導者會用溝通代替命令。
大力提倡壹個領導要成為講故事的人，這當然需要壹些技巧。會講故事的領導，往往會通過故事觸動人心，來鼓舞員工士氣，甚至讓下屬抱持長遠眼光。另壹方面，如果妳的故事不有趣，妳很難鼓勵壹群人去實現他們的目標。其實最好的故事是講妳自己的問題，包括妳個人的問題，包括妳所在組織的壹些問題，包括妳自己的經歷，也就是從本質問題入手。比如妳是誰，企業今天的現狀如何，企業未來要達到什麽樣的目標等等。這些問題能體現壹個領導者的思維和價值觀，是真實的表象，是對未來的展望。但是講故事的人壹定要註意壹點，就是言行壹致。
第三，從制度建設者到改革者
這個變化也和前兩個內容有關。如果領導傳播壹些眾所周知的理念和大家已經很熟悉的東西，妳就不需要去做了。那麽領導者是做什麽的呢？要做別人不知道的事情，這就需要領導去改變。從這個意義上說，領導者的重要職責之壹就在於變革和創新。要起到既創造又破壞的作用，破壞的目的是為了更好的創造。在中宇冠集團，董事長劉磊極力主張集團的經營要“變”，要符合現狀。領導和管理幹部要緊跟形勢，大膽創新求變，敢於冒險，敢於折騰，企業才有活力，才有出路！
1，傳統金字塔
壹直以來，傳統管理者都致力於維護組織秩序的協調性和壹致性。通過對工作職責的細分，組織架構實際上就像壹個金字塔。誰在金字塔的頂端？當然是總經理——壹把手。那麽誰在這個金字塔的底部呢？是壹線的生產、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的，領導高高在上，基層員工真正接觸到客戶，員工就會把註意力放在金字塔頂端的人身上，背對著客戶。這樣所有的註意力和精力都集中在金字塔的頂端，各種信息都會反饋回來。反饋完後，等到領導的指示下來，再去執行。這個過程是漫長的，客戶需要的是快速響應，但是有大量的信息和很多的問題需要不斷反饋到金字塔的頂端。企業真正關心的是誰？是100%客戶滿意還是100%老板滿意？從這個意義上說，傳統的金字塔應該倒過來。
2.倒置的金字塔
誰在倒金字塔的頂端？是壹線員工，他們可以隨時面對客戶。誰在金字塔的底部？是領導者，領導者應該扮演壹個服務者的角色。領導，也就是服務者，壹定要真正從服務的角度看員工是如何戰鬥在壹線的，看他們需要什麽，缺資源換資源，缺人員換人員。
金字塔倒過來之後，人們的觀念和想法馬上發生了很大的變化。以前是以老板為中心，今天是以客戶為中心；以前員工圍著領導轉，今天領導要跟著員工轉。所以完全倒金字塔是對今天領導角色的挑戰。