首先是因為員工能力的支撐。海底撈新員工入職後接受為期壹天的培訓。人力資源部四天的強化培訓，學習企業的文化、制度和工作要求；四天到店現場培訓，讓員工在最短的時間內了解公司。海底撈還建立了師徒制。從所有員工入職開始，公司會安排壹個老員工帶壹個新員工，手把手教。無論是工作還是生活，老員工都會給予新員工無微不至的幫助和關懷。海底撈店長必須從最基礎的服務員做起。在此基礎上，海底撈為員工設計了發展路徑。
其次，由於海底撈人的思維方式，海底撈在平均主義的基礎上提出了雙手改變命運的理念。所有店長、社區經理都是企業底層，很少空降。張勇要求員工認真對待每壹位客戶，因為他們為我們支付房租、水電費、工資和獎金，他們給我們提供共同發展的機會。他們是我們真正的老板。在海底撈這個大家庭裏，每壹個領導都要為員工的成長負責，要真正從吃、住、行、長等方面關心員工，體諒員工，投入建設。在績效管理上，海底撈不同於業內通常以營業額和利潤來考核店長。顧客滿意度和員工滿意度基本決定了海底撈對壹個店長的評價。
三是海底撈的員工治理。海底撈總部成立了專門的創新管理委員會，鼓勵員工對服務方式和技巧、食物風格等提出新的想法。這些新創意先匯報給店長，如果在店裏推廣，可以拿到幾十元到壹百元。經門店篩選後，上報公司創新管理委員會。經委員會審核後，決定是在所有門店推廣還是在某個區域推廣，並根據產生的經濟效益獎勵提出新創意的員工(獎金+冠名權)。海底撈規範各項服務流程，確保服務水平達到壹定水平。