第壹，壹般的培訓基本不觸及組織戰略和變革。很多企業的培訓工作並沒有觸及企業的戰略和變革。
我主要做的是基礎培訓，目的是幫助員工或管理者達到崗位能力素質的要求。壹般來說，面向未來的拓展性培訓不涉及企業戰略和變革的落地。這種培訓的目的是促進企業戰略的落地，以培訓的方式解決實際業務問題。
第二，培訓沒有觸及企業的實際問題。
培訓的內容不能與實際業務直接相關。企業培訓的具體內容不是基於業務發展中遇到的問題，更多的是因為外面有熱門的課程和老師。熱門課程難以觸及企業自身的實際問題，企業內部的專業力量也不足以開發與自身業務密切相關的內部培訓課程。
第三，企業領導基本不重視培訓，包括公司的CEO。幾乎所有的業務部門負責人都會在年度工作計劃中用相當大的篇幅來描述能力提升計劃。
然而，在實際的業務發展中，企業領導很少把培訓當作開展業務的手段，把培訓當作壹種工作方式。事實上，人才培養是企業領導者最重要的工作和職責。領導對下屬的成長影響很大，但只有好的領導才能意識到這壹點，能做到的領導少之又少。
？第四，課堂還是說教模式。幾乎所有人都能觀察到壹個現象:傳統的培訓課堂很熱鬧，但課後效果並不明顯。要在行動和表現上體現訓練的成功，簡直太難了。有什麽問題？
主要問題在於“教”與“學”的脫節。傳統課堂是以知識輸入為基礎的。講師準備了很多材料，在課堂上講侃侃。學生被動接受，沒有練習的機會。
第五，培訓無法沈澱組織智慧。“妳每年在組織上花這麽多錢。沈澱了哪些無形資產？”他回答說，這些能力是帶給各級員工的。試想，員工穩定嗎？每年花了那麽多組織預算，沈澱了什麽？
創造價值是任何組織最基本的使命。沒有價值或者價值不大，情況就很危險。
？企業內部培訓必須註重汲取經驗，形成自己的方法論。在談到方法論時，GE企業大學的Claughton Weil教授曾說:“在GE，雖然我們不知道明天會遇到什麽挑戰，但無論遇到什麽挑戰，我們都有辦法應對。”