人力資本理論的創始人、1979諾貝爾經濟學獎獲得者西奧多·T·w·舒爾茨(Theodore T.W.Schultz)在20世紀60年代基於大量的實證分析得出了壹個突破性的結論:在現代社會中，人的素質(知識、才能、健康等)的提高，)比(物質)資本和勞動力(指非熟練勞動力)的增加對社會經濟增長的作用更大。根據這壹理論，人力資本的再生產不僅應被視為壹種消費，還應被視為壹種投資，而且這種投資的經濟效益遠遠大於物質投資。而且，人力資本投資不再符合邊際收益遞減規律，而是邊際收益遞增。
20世紀90年代，人類社會進入知識經濟時代。企業競爭的焦點不僅是資本、技術等傳統資源，更是基於人力資本的創新能力。同時，經濟全球化的發展使得企業之間的競爭範圍更廣，市場變化越來越快。面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持不斷學習的能力，跟蹤不斷變化的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中占有壹席之地。因此，加大對人力資源的持續投資，加強對員工的教育培訓，提高員工素質，使人力資本不斷增值，從而不斷提高企業績效，實現戰略規劃，已經成為企業界的* * *學問。
加強員工培訓可以增強企業的競爭力，實現企業的戰略目標；另壹方面，員工的個人發展目標與企業的戰略發展目標相統壹，滿足了員工自我發展的需要，調動了員工的積極性和主動性，增強了企業的凝聚力。充分發揮培訓對企業的積極作用，建立有效的培訓體系是實現這壹目標的前提。
二，有效的員工培訓體系的特征
判斷培訓體系是否有效的標準是培訓體系能否增加企業的競爭力，實現企業的戰略目標。壹個有效的培訓系統應該具有以下特征:
1.壹個有效的培訓體系是以企業戰略為導向的。
企業培訓體系根植於企業發展戰略和人力資源戰略體系。只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能為企業量身定制符合企業可持續發展的高效培訓體系。
2.有效的培訓系統關註企業的核心需求。
有效的培訓體系不是權宜之計的“救火工程”，而是深入挖掘企業的核心需求，根據企業的戰略發展目標預測人力資本需求，提前為企業的需求培養和儲備人才。
3.有效的培訓體系是多層次、全方位的。
歸根結底，員工培訓是壹種成人教育。有效的培訓體系應考慮員工教育的特殊性，針對不同的課程采用不同的培訓技術，針對具體情況采用不同的培訓方式，針對具體的個人能力和發展規劃制定不同的培訓計劃。在利益最大化的前提下，多渠道、多層次地構建培訓體系，達到全員參與、共享培訓成果的效果，使培訓方式和內容適合受訓者。
4.有效的培訓體系充分考慮員工自我發展的需求。
根據馬斯洛需求層次理論，人的需求是多方面的，最高需求是自我發展和自我實現。根據自身需求接受教育和培訓，是對自我發展需求的肯定和滿足。培訓工作的最終目的是服務於企業的發展戰略，同時要與員工的個人職業發展相結合，實現員工素質與企業經營戰略的匹配。這壹制度將員工的個人發展納入企業發展的軌道，使員工在服務企業促進企業戰略目標實現的同時，按照明確的職業發展目標，通過參加相應級別的培訓，實現個人發展和個人成就。此外，人才市場的激烈競爭也讓員工意識到，不斷提升自己的技能和能力才是立足社會的根本。壹個有效的培訓體系應該肯定這種需求的正當性，並給予合理的引導。
三，建立有效培訓體系的基本原則
1，理論聯系實際，學以致用的原則。
員工培訓要有針對性和實用性，從工作的實際需要出發，緊密結合崗位的特點，緊密結合培訓對象的年齡和知識結構。
2、全員培訓和註重提高的原則。
有計劃、有步驟地對各類在職人員進行培訓，提高全員素質。同時，要重點培養壹批技術骨幹和管理骨幹，特別是中高層管理人員。
3.因材施教的原則
根據每個員工的實際技能、崗位和個人發展意願，選擇適合個人性格特點和學習能力的培訓方式和方法。
4、務實的原則。
效果和質量是員工培訓成功的關鍵，必須制定全面周密的培訓計劃，采用先進科學的培訓方法和手段。
5、激勵原則
將人才培養與人事任免、晉升、獎懲、工資福利等結合起來。，從而在壹定程度上鼓勵學員，管理者也要多關心學員的學習、工作和生活。
第四，建立有效的培訓體系
1，培訓需求分析與評估
制定培訓計劃，首先要確定培訓需求。從自然減員、現有崗位需求、企業規模擴張需求、技術發展需求等方面預測培訓需求。對於壹般培訓活動，可通過以下方法確定需求:
(1)業務分析
通過討論公司未來幾年的業務發展方向和變革計劃，確定業務重點，並配合公司整體發展戰略，用前瞻性的視角將新發展的業務提前納入培訓範疇。
(2)組織分析。
培訓的必要性和適當性，以及組織文化的配合，是極其重要的前提條件，否則如果培訓造成公司內部更大的認知差異，就得不償失了。其次，還應分析組織結構、目標和優缺點，以確定培訓的範圍和重點。
(3)工作分析(job analysis)
培訓的目的之壹是提高工作質量，根據崗位說明書和工作規範表確定崗位負責人員的工作條件、職責和素質，明確培訓的內涵。
(4)意見調查。
采訪各級主管和承包商或進行問卷調查，詢問他們的工作需求，並如實說明培訓的主題或應加強哪些能力。
(5)績效考核(performance approval)
合理公正的績效考核可以顯示員工的能力缺陷。最終績效考核完成後，可以體現員工的改進計劃，激發員工的潛能。因此，績效評估成為確定培訓需求的重要來源。
(6)評估中心
在員工晉升過程中，為了保證選擇候選人的適當性，利用評價中心來衡量候選人的能力是壹種有效的方法，也可以衡量員工培訓需求的關鍵點。
對於特殊培訓，可采用自我申請的方式，以滿足工作專業的需求和時效性。
培訓需求反映了員工和企業對培訓的期望，但要將這些需求轉化為計劃，就需要對其進行評估。培訓需求的評估通常從以下幾個方面開始:
(1)培訓需求是否與企業戰略目標壹致？
只有符合企業發展戰略目標的培訓需求才能得到滿足。培訓需求至少要滿足傳授知識、培養技能、改變態度這三個目標中的任何壹個。
(2)培訓需求是否與企業文化相壹致。
如果某個培訓需求與企業文化發生沖突，就會造成企業文化的混亂，結果得不償失。
(3)參與培訓需求的員工數量。
不同的員工有不同的培訓需求，應該優先考慮企業中大多數員工的培訓需求。
(4)培訓需求對組織目標的重要性
如果培訓能給組織帶來很大的好處，就應該優先考慮這樣的培訓。
(5)通過培訓可以提高專業水平的程度。
應優先考慮通過培訓可以大大提高專業水平的需求。
培訓需求評估可以確定培訓需求是否應該得到滿足，它需要按照優先順序形成壹個序列，這為設計培訓系統創造了條件。
2.如何建立有效的培訓體系？
員工培訓體系包括培訓機構、培訓內容、培訓方式、培訓目標和培訓管理方法，培訓管理包括培訓計劃、培訓實施和培訓評估。建立有效的培訓體系需要對以上幾個方面進行優化設計。
(1)培訓機構
企業培訓機構有兩種:外部培訓機構和內部培訓機構。外部機構包括專業培訓公司、高校和公司間合作(即派遣本公司員工到其他企業掛職培訓等。).企業內部培訓機構包括專門的培訓實體，或者人力資源部門履行職責。
企業根據自身的資金、人員、培訓內容決定選擇外部培訓機構還是內部培訓機構。壹般來說，較大的企業可以建立自己的培訓機構，如摩托羅拉大學摩托羅拉公司和明基大學明基電通。規模小的公司，或者培訓內容比較專業，或者培訓人員少，缺乏規模效益，可以求助外部咨詢機構。
(2)培養目標
根據參加人員的不同，可以分為:高級管理人員培訓、中級管理人員培訓、普通員工培訓和工人培訓。根據不同的培訓對象，設計相應的培訓方法和內容。壹般來說，對於高層管理者，以灌輸思想和能力為主，參與人數不宜過多，采用短期強化的方式，采用討論學習的方式；對於中層人員，註重人際交往能力的培養和指導，培訓規模可適當擴大，培訓時間可適當延長，演講、討論、報告可錯開，利用互動機會增加學習效果；對於普通職工的培訓，要加強對其專業技能的培養，可以通過大班制、長期延伸教育、豐富員工基本觀念、強化業務操作等形式進行。
(3)培訓方法
從培訓的方式來看，有在職培訓和脫產培訓。在職教育是指工作教學、工作輪換、工作實習和工作分配。在職教育對提高員工的思想觀念、人際交往和專業技術能力有很好的作用。脫產教育是指在專門的培訓場所接受履行職責所必需的知識、技能和態度的培訓。脫產培訓的方法有很多，比如傳授知識、發展技能培訓、改變工作態度培訓等。在職教育和脫產教育相結合，采取不同的培訓內容和方式，靈活培訓員工。
(4)培訓計劃
員工培訓的管理非常重要，有效的培訓體系需要良好的管理作為保證。培訓計劃涵蓋培訓依據、培訓目的、培訓對象、培訓時間、課程內容、師資來源、實施進度、培訓經費等內容。
壹個有效的培訓系統要求培訓計劃應按照擬議的管理程序制定。首先由人力資源管理部(或培訓主管單位)發放培訓需求問卷，由各級人員討論填寫，直接主管批準。之後由人力資源管理部匯總擬定培訓草案，提交上級主管審批，並在年度計劃會議上討論通過。在訓練方法上，要考慮采用多種方式，善用演講、討論、研討、模擬等方法，可以增強訓練效果。同時，在培訓內容上，最好采取自我管理的方式，由員工和主管或講師共同制定培訓目標和主題，場地開放、自由化，可以增加員工的學習意願，提高學習效果。
(5)培訓實施
培訓計劃制定後，必須有組織地實施。從實踐的角度來看，我們應該註意幾個問題:
(壹)最好把培訓和考核結合起來，註重過程控制，在培訓過程中觀察參與者的反應和意見。培訓是壹個持續的心理轉化過程，因此員工在培訓過程中的社會化變化比培訓結果更值得關註。
(b)在實施培訓計劃時，應強調靈活性和例外管理原則。對於壹般的培訓，可以整體處理，人力資源管理部門主要負責。對於具體的培訓，應采取例外管理，各單位根據具體情況靈活處理。
(三)培訓活動要註意提前溝通，營造學習氛圍，從而加強學習互動，營造良好的學習氛圍，逐步建立學習型組織。
(6)培訓評估
培訓的效果評估和反饋不容忽視。培訓的有效性評估壹方面是對學習效果的檢驗，另壹方面是對培訓工作的總結。效果評估的方法分為過程評估和後評估。前者重視培訓活動的改進，從而增強實質性培訓的有效性；後者供人力資源管理部門決策參考。從合理化的角度來說，最好是兩者結合。效果評價的方法包括實驗設計、準實驗設計和非實驗設計。具體來說，根據柯克帕特裏克的培訓目標水平，有效性評估方法采用以下方法:
(a)如果培訓的目的是了解參與者的反應，我們可以利用觀察、訪談或意見調查來了解參與者對培訓內容、主題、教材和環境的滿意程度。
(b)如果妳想知道參與者的學習效果，妳可以用筆試或經驗來了解他們的知識增加情況。
(c)如果妳想知道參與者行為的變化，妳可以觀察他們的行為，並采訪他們的主管或同事。
(d)工作業績的衡量更加困難，可能受到外部因素的影響。