作者:宋山木出版社:企業管理出版社。
關鍵詞:有效描述和溝通問題的捷徑
★方法分析★
QMW和HWWC的原則是壹種獨特的溝通模式，也是我壹直對外推廣的山姆培訓的重要經驗。其中QMW原則是專門為山姆培訓制定的下級向上級匯報的制度，所以也叫QMW工作/問題匯報法；HWWC原則適用於上級對下級下達的命令，因此也被稱為HWWC任務安排法。
現在我們來具體看看這兩個原則的含義。
QMW原則:
第壹個字母是q: question。也就是遇到的問題。
第二個字母是m: method。就是遇到問題，要積極想辦法，給出解決方案，而不是直接把問題推給領導。
第三個字母是w:為什麽。也就是當妳向上級提出問題、給出方法的時候，說明這樣做的原因，讓領導明白妳的想法，更好的決策。
在宣傳“QMW”的原理時，我還形象地介紹了“QMW”其實是中文“請碰我”的開頭，意思是員工要主動向領導匯報解決問題(或完成任務)的過程，讓領導了解員工在工作中遇到的情況，從而幫助妳改進做事的方法，提高工作效率。
比如財務經理發現公司員工欠欠條，久拖不還現象嚴重，想向上級匯報此事。因此，財務經理遵循:
問:遇到的問題——向上級詳細匯報問題的細節，比如欠了多少人的錢，是誰，欠了多少錢，逾期多久等。
m:提出解決方案——在陳述問題的同時，給出解決方案，供領導參考，比如惡意不還款的將從工資中扣除，真正有困難的將適當延期，以後借錢的審核需要更加嚴格。
w:說明理由——詳細說明自己的解決方案，讓領導明白妳的思路，做出同意與否的決定，或者給出更完善的方法。比如為什麽要允許壹部分人逾期，直接扣工資的制度依據是什麽？
做好“QMW”不僅能清晰地反映問題，還能讓最前線的下屬補充自己的想法和意見，大大加快了信息流通的速度，提高了準確性。
HWWC原則:
第壹個字母是H: How(怎麽做)。制定解決方案，可以由領導給出，也可以由接受任務的團隊集體討論。
第二個字母是W: Who。誰來做？問題(任務)不落實，等於沒有解決。
第三個字母也是W: When。什麽時候能完成？沒有時間限制的任務可能會被無限期擱置，最終不了了之。
第四個字母是c: check。前三項做到了，後續的跟蹤檢查也是必須的。
比如總經理下達排查公司安全隱患的任務，就應該按照HWWC原則下達命令:
h:制定解決方案——調查的範圍、類別、標準和步驟。
w:誰來做——指定各部門負責人為部門第壹負責人，部門人員的具體分工必須事先確定，或者由各部門負責人安排，並報備案。
w:什麽時候完成-10月7日65438+8: 00到10月4日65438+17:00。
c:跟蹤檢查——6月5438+10月65438+5月安排紀檢人員檢查驗收安全隱患結果。
兩個原則不僅方便了上下級之間的溝通，而且在調動集體智慧和明確相關責任方面也起到了很好的作用。比如QMW原則，在這個原則制定之前，下屬在工作中遇到棘手的問題，往往會直接推給上級，被動等待上級給出解決方案，然後照章辦事。這種做法有很大的弊端。首先，老板對這項工作不壹定非常精通和專業，所以提供的解決方案不壹定是最科學的。其次，如果大家遇到問題都往領導身上推，壹是領導的時間精力有限，二是員工的集體智慧無法發揮。時間長了，很容易養成員工對老板的惰性和依賴——反正有老板！“上面”會有辦法的。QMW原則要求當下屬遇到困難和問題時，在向上級匯報時，要主動提出解決方案並說明原因，這使得他們不得不自己開始思考解決方案，不敢懈怠。
★★★★經典案例
溝通不暢導致的低效率
我認識壹個公司老板，他和我幾乎同時在深圳創業。剛開始，他的生意還不錯。到2000年左右，公司規模比原來擴大了幾倍。但是這個時候老板發現各個部門的工作越來越混亂，紀律越來越差，公司產品隨意報價，區域劃分形同虛設，產量增加與企業投入嚴重不成比例，廢品率過高，客戶投訴越來越多...最後老板忍無可忍，召集全體員工開個會。會上，老板大發脾氣，列舉了企業內部的各種問題，最後責令整改。
三個月後，他又去各個科室檢查，發現沒有太大改善。這讓他更加生氣，再次召集所有部門開會質問原因。幾個部門經理面面相覷:
“總經理，我以為李經理已經這樣做了。”
“總經理，我們正在處理這件事，但這需要時間。”
“總經理，我們想了很多對策，但收效不大。”
“總經理，我們確實管了，但是我們壹走，員工又變得壹樣了。我們不能總盯著他們。”
……
三個月無果，朋友只好無奈的苦笑。
摩托羅拉的啟示
摩托羅拉早在30年前就認識到溝通的重要性，並不斷實踐和完善溝通體系。公司的溝通制度是基於這樣壹個基本原理:自然人或法人壹旦購買了公司的股份，就成為了關聯人，有權獲得公司的完整信息，包括公司的財務報告，甚至是涉及壹些商業秘密的管理信息。
摩托羅拉的經理們註意到，不同職位的人需要不同的溝通方式。老板鼓勵他的下屬向他匯報。同行想和他們分享，下屬需要上級的指示。根據組織結構和信息流通方向，傳播系統可分為向上傳播、向下傳播和平行傳播。摩托羅拉的溝通體系也因此分為三部分:壹是每月的員工協調會(向上溝通)；二、年度高管簡報(向下溝通)；三是年度員工大會(平行交流)。
壹、員工協調會和意見箱
30年前，摩托羅拉開始實行員工協調會制度。在會議中，經理和員工聚在壹起討論共同關心的問題。組織公司總部、分公司和基層單位的協調會。如果溝通過程中有些問題在基層協調會上解決不了，就會壹步步反映，直到有滿意的答案，基層協調會上討論的瑣事也可以很具體很現實。但如果是公司的大政方針，就必須在首席代表會議上決定。為了保證員工的意見能迅速逐級反映，基層員工協調會應在高層協調會之前召開。
第二，導演的簡報
摩托羅拉的向下溝通形式是管理層簡報。類似於管理層的述職報告，不同的是述職報告面向公司董事會，監事報告面向全體員工。主任報告會每年舉行壹次。經過壹年的工作，公司管理層將經營成果和當前存在的問題整理成壹份報告，並對員工的工作進行說明。
第三，員工會議
摩托羅拉的員工會議也很有特色。是平等的交流方式，是平行班級之間的交流。比如部門經理與部門經理之間，工作人員之間，不同部門之間大多是地位平等的員工。
★使用山木★
HWWC原則和QMW原則為山姆順利解決問題，避免溝通不暢做出了巨大貢獻。如今，在山姆培訓中，從集團的管理者，到各個分校的校長，再到每壹位負責具體事務的員工，都自覺養成了在下達任務和匯報問題時運用HWWC原則和QMW原則的良好習慣。
山姆培訓(中國青島)校園克服陋習
2004年，桑巴丘斯培訓(中國青島)剛成立的時候，有壹個非常嚴重的現象，就是員工的禮儀意識差，桑巴丘斯禮儀不能很好的執行。當咨詢師和學生來到學校時，學校裏的工作人員根本不會做Sambucus禮儀，只會點頭或打招呼，這給Sambucus帶來了嚴重的聲譽損害。
這壹情況被當地校長及時發現，並報告給了山姆訓練指揮部。但由於總部遠在深圳，具體情況我們也不是很了解，遠程監管也不行，所以給出的解決方案並不能很有效的解決這個問題。集團總部隨後要求青島分公司負責人根據QMW原則匯報這個問題。校長主動調查這壹現象，並向總部匯報了情況:
問:這方面最明顯的壹個問題就是員工的禮儀意識很差。當有人來到分校前臺或學生離開學校時，分校的工作人員並不起身敬禮。熟悉的同學只是打個招呼，點點頭。真正的敬禮，只有在審計人員到校或者校領導來檢查指導學校的時候，才能做到。這對山木的訓練產生了很壞的影響。
M: I決心整頓如下:
(1)利用“員工大會”、副校長會、校園會、山姆網站等壹切可以利用的手段，宣讀山姆禮儀的重要性，提高員工對山姆禮儀的重視程度；
(2)嚴格執法，抓壹個，罰壹個，在黑板報上宣傳，在大會上批評；
(三)實行副校長“互相牽連”制度，哪個分校職工不禮貌，副校長被追責失職，要追究其教育和監管不力的責任；
(4)經勸說、教育、處罰後仍頑固不化的員工，予以辭退。
w:我的理由如下:
(1)從學校領導到壹線員工，禮儀意識普遍較差，存在“做不做禮儀都無所謂”的思想；
(2)執法不嚴，未遵守山姆禮儀的員工和分校未按山姆基本法處罰；
(3)不同學校存在互相包庇的現象。
上述方案經總部討論後實施，最終，問題得到妥善解決。
這兩個原則非常重要
這兩個原則應用的良好效果體現在山姆考勤軟件的開發中。
在2005年之前，學生的出勤率壹直是學校頭疼的問題。原來的方法是在學生證背面做考勤記錄。上課前，老師站在教室門口，為每個學生記錄出勤情況。但這樣壹來，不僅浪費人力資源，而且往往會因效率低下而導致學生排隊等待出勤，有時甚至會耽誤上課時間。另外，人工考核學生出勤情況無法及時準確地進行統計和系統分析，需要重新記入學生檔案，重復勞動費時費力。
集團的壹位年輕老師看到這種情況，按照QMW向上級匯報了問題:
問:學生考勤存在的問題:現有的考勤方式速度慢，占用大量人力。上課前，為了記錄學生的出勤情況，老師必須站在每個教室的門口。而人工點名速度慢，往往導致學生排隊等待點名的現象，嚴重的甚至影響上課，學生因為等待時間長而不滿；每次上課前都要調配大量老師負責考勤，耽誤了壹些工作的正常進行，而人手較少的學校又達不到每個教室門口站崗的目標。所以錯過學生的出勤也是很嚴重的。
m:建立電子考勤系統(參考超市條形碼定價系統)，在現有的內網上建立數據庫。
w:電子考勤系統壹旦開發成功，可以大大提高考勤效率，減少人力的占用；二是可以省去後續的學生信息錄入工作；第三，提高了學生信息輸入的準確性。此外，它還可以隨時跟蹤和分析學生的學習過程和效果。
這個建議被采納後，我立即下達了任務:
H(how):可以參照超市條碼計價系統開發電子考勤系統；
W(who):電子考勤系統的開發主要由山姆培訓(中國濟南)軟件課程總監黃金浩承擔；
w(時):電子考勤系統壹個月內開發試用，三個月內在集團內成熟推廣；
c(核對):李木子，山姆伍德教育集團執行副總裁。
壹個月後，條形碼考勤系統開發出來了。兩個月後，條碼考勤設備全部到位；三個月後，條形碼考勤系統在全團推廣，完全取代了原來的人工考勤方式。當然，QMW原則和HWWC原則的實施是壹個逐漸成熟的過程，每個企業都應該根據以上兩個原則的精神建立壹套適合自己的操作方法。