聽起來很刺耳，但事實就是如此？在很多CEO的心目中，人力資源管理的概念並不多，更關心的是業務？只有當人力資源管理與業務相關時，他們才真正關心人力資源。造成這個結果的原因是:在很多CEO眼裏，人力資源從業者是壹對？忙，瞎，迷茫？我的樣子:忙碌，盲目，不知所措。CEO和人力資源部門很多不良合作經歷的原因中，後者對業務不夠敏感，成為了罪魁禍首。
在了解了我們現在所處的環境，以及金融危機下人力資源管理部門必須主動出擊，走向前臺，創造價值的事實後，本期將探討人力資源部門如何理解CEO的需求，如何體現自我價值，如何有所作為，如何成為企業過冬的價值創造者。
隨著冬天的到來，人力資源的危機是人力資源必須站出來擺脫它？雜工？成為CEO的戰略家的角色。人力資源的真正價值在於提供獨特的解決方案，創造價值以滿足各種業務的特殊需求。只有這樣，才能在拯救企業的同時拯救自己。
CEO眼中的HR是什麽？
很多CEO不重視人力資源管理。這是CEO眼中HR經理的樣子嗎？忙，手頭上各種各樣的事情，但這種忙中透露出來的，是他們對工作的盲目和迷茫。要改變這種情況，首先要明白壹件事，為什麽人力資源部門成為企業的戰略合作夥伴這麽難？
是不是引起CEO和人力資源部門？合作體驗不好？在根本原因分析中，CEO和企業領導對人力資源部門缺乏商業敏銳性非常失望，缺乏商業敏銳性占根本原因的56%。
這真是壹件可怕的事情！
如果HR部門不能清晰的了解公司的業務，就無法實現領導想要的目標。壹家大型跨國公司的生產主管曾經說過這樣壹句話:在招聘過程中，我們對人力資源部門進行了詳細的解釋，但是通過應聘，我們知道他們並沒有清楚的了解我們的業務需求。通常10份簡歷我們會扔掉8份。顯然，如何找到合適的人並沒有被人力資源部門優先考慮。他們好像在處理工作！？
壹位接受采訪的CEO甚至聲稱，人力資源部門不僅沒有理解業務，反而轉移了工作重心。？這不是壹個孤立的現象。人力資源部在流程和案頭工作上過於死板。它們的表格太多，細節太多，不僅影響了人力資源的管理效率，也導致業務部門在這個過程中浪費了太多的時間，使我們無法開展應該做的工作，結果必然危及業務。？
CEO認為HR應該具備的。
現在，是人力資源站出來的時候了！人力資源可以發揮更大的作用，提供與企業戰略和規劃相匹配的戰略，成為CEO和企業創造價值的引擎。
那麽如何理解企業管理的真實需求呢？人力資源需要有業務技能的調子已經打了很久了。關鍵問題是:有哪些能力？最好的辦法是直接和業務部門負責人溝通。通過對全球數百名CEO的采訪，我們發現他們希望人力資源具備三種能力:
首先要知道公司是怎麽賺錢，怎麽成長的。領導講的時候？商業頭腦？其中壹半左右是指基本的商業知識。他們要求他們的人力資源部門了解公司如何賺錢，如何成長。人力資源部門的人如果不深刻理解公司的商業模式，人力資源的人很難成為公司的核心。通常，市場上最優秀的人力資源總監大多都有業務部門的工作經驗。
第二，人力資源部門要明白如何通過員工創造價值。正如壹位領導人所言。許多人力資源經理不是很有創造力和主動性。壹個典型的案例是，他們把自己當成管理體系的主管，而不是需要為公司創造巨大價值的部門經理。？很多人力資源從業者不知道，人力資源的工作其實是在創造價值。人力資源從業者的局限和模式直接導致了員工敬業度的下降。可以說很多員工？離開？是人力資源經理嗎？精心策劃？是的。
最後，嚴格的CEO要求人力資源部門有能力建立與經營戰略相匹配的人才戰略。如何讓員工做CEO需要他們做的事情，是大多數CEO工作中最難的部分。？當我需要壹些關於如何管理員工和如何讓他們工作的建議時，人力資源部門無法提供戰略建議。他們提供的解決方案永遠是老壹套，枯燥乏味，與公司的特點無關。？
寒冷的冬天HR應該註意什麽
事實上，人力資源部正在尋求轉型，改變自己的形象和地位。近年來，人力資源部門投入了大量的時間和精力，試圖成為商業夥伴。那麽人力資源在寒冬應該怎麽做呢？我們來看看寒冬裏CEO更關心什麽，這就決定了人力資源應該關註什麽。
CEO們首先關註的是如何在嚴冬中生存或拓展市場。光生存是不夠的，更重要的是如何擴張。在激烈的競爭中不進則退。其次，如何調整經營戰略和業務增長方向。這就需要有前瞻性的眼光和對經濟形勢的良好把握。萬科跟隨政府的想法有其現實意義。三是產品或服務結構和產品定價的調整。最後，如何調整和降低各方面的成本和預算。
相應的，人力資源從業者應該註意什麽？綜上所述，有以下幾個問題需要考慮:
●我們企業是否存在壹些人事管理操作在影響我們的效率，吞噬我們的利潤？
●什麽樣的人才最能有？冬天？為企業創造價值？
●如何保證公司實施新的經營戰略所需的人才，如何調整優化人才結構？
●如何調整績效指標和相應的薪酬激勵，是否有更低成本的方式全面提升企業的組織績效，從而達到提高人力資源投資回報率的目的？
●如何更好地配置和激勵銷售團隊，提高銷售業績、工作效率和利潤？
●根據未來的經營戰略，如何識別、保留和培養未來經濟復蘇所需的核心人才和領導人才？
●在當前環境下，我們需要改變哪些組織行為或員工態度和行為？
●如何建立抱團取暖的氛圍，凝聚人心，提升或維持員工敬業度？
●如何建設和打造雇主品牌？
互連
擺脫？雜工？角色，HR要成為企業價值創造引擎和CEO的戰略家。
傳統的HR們可能更註重薪酬、招聘等人力資源的專業性內容，並沒有形成體系。下壹代人力資源管理應該像經營企業壹樣管理人力資源。壹是具有研發功能，研究商業模式，提前進行數據分析，預測需要的人才，提供匹配策略。二是成為人才引擎，做企業的人才供應鏈，保證關鍵人才的供給。三是驅動高績效文化，全面提升組織、團隊和個人的績效水平。第四，在組織管理中，它在建立員工的職業精神、信任和忠誠乃至組織的精神內涵方面承擔了新的角色。
人力資源也需要改變壹種心態。在經濟衰退中，HR可以成為價值創造者，而不是監督者和觀察者，人力資源要明白自己的價值。壹家金融公司的薪酬對其造成了壹定的壓力，其全球化戰略也不適合發展中的市場。經理向人力資源部說明目標和需求，然後人力資源部結合業務需求制定新的發展中市場的薪酬策略。壹家信息公司為了獲得壹個項目，需要50天的時間去尋找60名左右的專業人員。人力資源部加班加點，通過各種課程培訓了近20人，又招聘了40人。該公司最終成功贏得了該項目。
可見，人力資源在應對特殊支持需求時，最受業務領導重視，業務部門都在尋求人力資源部門的專業知識和服務。相對來說，人力資源部門對計劃的推動很少被領導重視，即使是人力資源在推動節省人力成本的計劃時。
這樣的結論是顯而易見的，人力資源的成功之路並不取決於其設計和管理的人事政策，因為這些東西的價值是有限的。人力資源的真正價值在於提供獨特的解決方案，創造價值以滿足各種業務的特殊需求。