(壹)不能單打獨鬥，必須全員參與。
雖然很多企業預算管理的主導部門是財務部門，但最終的預算結果大多體現在財務報表中。但是，預算作為壹種配置企業資源的方法，其編制、執行和分析確實需要全體員工的參與才能得到有效實施。
首先，預算編制需要全員參與。只有負責人最了解實際情況，才知道需要做什麽，需要什麽資源，需要多少，提出需求。當然，最終預算審計人員可以根據企業的實際情況，將那些不是很緊急、很有必要的事情從預算中排除或者削減其資源配置。、
第二，預算控制需要全體員工的參與。預算編制完成後，還是要靠那些管理者來執行和控制。如果管理者沒有預算控制意識，不按照預算處理經濟業務，預算控制的力度就會大打折扣，自然也難以達到預期的控制效果。
第三，預算分析需要全體員工的參與。預算執行存在偏差，要麽是原預算編制不合理，要麽是預算控制不到位。分析預算執行差異的原因，可以總結經驗教訓，為今後的預算編制和控制提供參考，促進預算管理的持續改進。當然，管理者是最了解預算執行差異原因的人。他們只有參與預算分析，才能找到預算執行差異的真正原因。
(2)避免只是控制和削減開支，而是要從全局來把握度。
當人們談論預算時，他們往往認為越少越好，但事實並非如此！預算是分配企業資源的壹種方式。企業占有這些資源，當然是為了投資銷售運營獲得產出，實現企業目標。壹般來說，沒有輸入就沒有輸出。為了獲得更多更好的產出，需要更多的投入。
因此，要在預算管理中樹立科學發展觀，就要有戰略眼光和超前意識，充分認識到只有投入才能產生產出，只有投入才能增加。
儲蓄就是利潤，這是真的。但是我們也應該樹立科學的經濟發展觀。預算執行不僅僅是節約。最佳性價比下最經濟的資源是實實在在的節約，是有利的偏離；如果預算執行人沒有很好地完成預算下達的任務並進行節約，當然是不利的偏差。
(三)從經營預算項目設計上，化繁為簡，避免過於財務化。
全面預算需要全員參與，會計科目的應用是比較專業的知識，其他部門的人不壹定能很好的運用，尤其是壹些需要共享的項目會給其他部門的人帶來困難。基於此，筆者建議預算項目和預算指標不應按照會計科目來設計，而應按照“做什麽、花多少、什麽時候花錢”的思路來設計，要求各部門據此編制預算。
(四)加強預算隊伍建設，實施預算管理。
要重視會計人才的培養，強化從事財務管理的同誌的責任心，培養他們的專業能力。最後，要更廣泛地發展各部門的預算員，組織業務培訓，培養他們的預算管理能力和意識。在此基礎上，註重壹級抓壹級，層層抓落實，不斷提高專業技能和綜合素質，增強預算工作的預見性和預見性，提高預算管理水平，促進企業發展壯大！
總之，預算管理是壹種管理工具。和所有其他工具壹樣，我們必須有正確的使用工具的觀念，采取正確的使用方法，工具的效能才能有效發揮。預算管理的推進有賴於更多的思考和探索。