村基地，快餐連鎖店。它最初被稱為“鄉下雞”。仍然使用英文縮寫CSC，但其含義已從鄉村風味雞變為鄉村風味烹飪，即鄉村原味烹飪。2010年9月28日上午9:30，湘村記開始在紐交所上市，成為首家在美國上市的中國快餐連鎖企業。
CSC國際快餐連鎖有限公司於10月23日在重慶成立，引進了美國CSC國際公司的管理模式。現在，CSC擁有超過65，438+000家直營連鎖餐廳。作為中國健康快餐的領導者，CSC繼續以直營連鎖、集中生產、標準化產品和集中配送的形式運營。憑借十年來保證的良好品質、優質服務和舒適優雅的環境，鄉村基地在快餐市場擁有強大的客戶群，成為客戶最喜愛的就餐場所之壹。也是大型購物中心、百貨商場的最佳配套項目。鄉村基地提供豐富、美味、新鮮的健康飲食，成為追求健康、時尚人群的首選品牌，力求以最快的服務打造中國快餐第壹品牌。農家樂創下了重慶市高峰時段接待顧客超過265，438+000人次的最佳紀錄，成為重慶市市場占有率最高的快餐品牌。堅持農村成功的信念，天天向上，相信我們的明天會更好！為中國餐飲做點有價值的事，致力於為人們創造更美好的生活！
為美國上市編輯這壹段。
美國東部時間2010年9月28日上午9:30，農村基地開始在紐交所上市。其開盤價為25美元，市盈率為65.80。開盤後，該股繼續上漲。截至美國東部時間9: 48，該股報25.45美元，比65，438美元+06.5美元的IPO價格高出高達54.24%。此前，湘村集在美國發行500萬ADS(每股ADS對應4股普通股)，每股ADS定價65438美元+06.5，超額認購近30倍。根據村基提供的文件，公司創始人李紅和他的妻子共同擁有該公司5320萬股股份。此前，浙商證券分析師賴表示，目前在海外上市的中國餐飲企業市盈率普遍在30-40倍。考慮到中國概念和農村基的小盤特征，加上30倍的認購，上市後應該有20~30%的溢價，所以開盤後估計應該在20美元左右。然而，農村基地開盤時54.24%的溢價讓分析師們大吃壹驚。按此價格，李紅夫婦所持股份的市價達到3.33億美元。以昨日6.69美元兌人民幣中間價計算，李紅夫婦身家已達22.24億元人民幣。此前，在胡潤中國最富有的餐廳排行榜上，李紅以6543.8億元的凈資產排名第五。上市後，李紅夫婦的身家超過了陶然居的嚴琦(654.38+0.2億元)和小尾羊的余嘉榮(654.38+0.3億元)，躋身中國前三，僅次於俏江南的張蘭(25億元)和拉面的潘蔚(30億元)。管理著560億美元資產的索恩堡投資管理公司經理劉易斯說:“農村基地的IPO反映出市場對中國消費者持樂觀態度。”三年前，紅杉和海納兩位風險投資家向這個農村基地註入了2000萬美元。28日，紅杉資本中國創始及管理合夥人沈南鵬表示，農村的人流量比同地段的肯德基大得多，在中餐標準化的實踐上也有重大突破，從而具備快速擴張的管理能力。[1]
編輯這個創業故事
“麥當勞在中國”
重慶創業女神李紅中國餐飲歷史悠久，可惜是農村基地
未能產生像肯德基、麥當勞這樣的世界級巨頭。雖然很多企業豪言壯語要打造“中國的麥當勞、肯德基”，但更多的豪情壯誌早已隨著企業的倒閉而煙消雲散:紅高粱被種，阿德鴨被關，榮華雞被撤，中式快餐上演了壹系列“此起彼伏”的悲劇。現在，又壹家企業舉起了挑戰的大旗。在中國第四極重慶，除了美景、棒吧、火鍋、夜景這四張名片，還有壹張獨特的名片，那就是“村基”。2007年6月5438+065438+10月1，紅杉資本中國區副總裁越吉、海納亞洲創投負責人龔庭與重慶鄉村基地簽約，註資2000萬美元(約合人民幣65438+5億元)，欲將鄉村基地打造成中國中式快餐第壹品牌，並計劃在海外打包上市。兩位風險投資人不參與農村基礎設施的日常運營，主要工作是讓農村基礎設施的管理更加國際化、標準化、精細化、規模化，目的是成為“中國的麥當勞”。村基的奇跡不僅於此。農村基地也是重慶市場占有率最高的快餐品牌，創造了單店顧客周轉率最高的紀錄，高峰時段接待顧客超過2800人。“肯德基、麥當勞開到哪裏，我們就開到哪裏。”只有農村基地才有這樣的自信。高峰時段，人流量遠超兩大洋品牌。在重慶加盟連鎖概念非常流行，火鍋遍布全國的當下，農村基地從來沒有加盟收錢，從來沒有向銀行貸款，從來沒有打廣告宣傳，壹舉成名。11年默默無聞開了46家餐廳，成功進入北京、上海、成都等城市。沃爾瑪、北京華聯、家樂福、重慶和新世紀相互競爭。農村基地為什麽這麽有吸引力？
從“雞”到“賤”的兩次變臉
村基快餐連鎖公司成立於1996，誕生於美食之都山城重慶。村基地創始人李紅(現村基地總經理)是個地道的重慶姑娘。從商學院技校畢業後，她在選擇工作時面臨各種困難。先是在壹家運輸公司做教育助理，電大，後來在加州的壹家牛肉面館工作。李紅從小就喜歡做飯。看到肯德基等西式快餐的流行，他也敏銳地感覺到，隨著生活節奏的日益緊張，快餐業將有大有可為的趨勢，連鎖經營在全國如火如荼，於是萌發了創業做快餐連鎖的想法。經過壹番了解和學習，10月23日，1996 165438+李紅引進CSC(鄉村風味雞)國際公司的管理模式和技術，第壹家鄉村雞(後更名為鄉村基地)快餐店在重慶群英廣場開業。李紅年當時才24歲。“壹開始純粹是摸著石頭過河。”李紅回憶起來，不無感慨。香村記(雞)最初的經營思路是模仿肯德基的方式，采取小規模單店經營的方式，主打兒童市場，產品以西式快餐為主，湯、面、面為輔，價格在5~13元之間。當時肯德基、麥當勞人均消費22元，而壹般小吃店人均消費只有5~8元，成為價格競爭的空白區。李紅瞄準這壹缺口，進入兩者的結合點，設計了全新的CI系統，倡導“健康快樂”的經營理念，以滿足市場需求。理想和現實總是有很大的距離。開業之初，因為品牌沒有品牌影響力，雖然街上人頭攢動，但很少有人走進新裝修的餐廳。壹個月下來，幾千塊的營業收入連房租都不夠，生意慘不忍睹。看著店裏十幾個員工，聽著店裏麥的《誰的眼淚在飛》，李紅的心裏像打翻了五味瓶，酸甜苦辣鹹五味雜陳。然而，生性倔強的李紅卻咬牙堅持了下來。壹個餐飲品牌最重要的是依靠食客的消費體驗和口碑傳播，這是生存和獲得話語權的唯壹選擇。在殘酷的市場競爭壓力下，李紅非常關註產品的口味。經過壹段時間的艱難探索，農村基礎(雞)逐漸改善。另外農村基地(雞)衛生快捷，產品口味小，食品店好，店鋪形象小。
餐廳很前衛，滿足了工薪族和普通人的需求，餐廳發展緩慢。然而，開壹家小吃店遠不是李紅的夢想。李紅清楚地知道，小作坊式的加工生產無法孵化連鎖企業。於是，在有了壹些餐飲經驗後，李紅下定決心走規模化工業生產、集中配送、做大做強的道路。模仿之路只能跟著別人的屁股走。如何做出自己的特色，如何突破瓶頸，成為李紅苦苦思索的難題。“民以食為天。”李紅發現，肯德基等洋快餐雖然人多，但明顯不像壹些街邊小店在午餐高峰時段那麽擁擠。可見中國人固有的飲食口味是無法改變的；而且從就餐人員的構成來看，肯德基裏孩子占大多數，肯德基也因為孩子而洋溢著歡樂的氣氛，而街邊小店卻沒有這樣的特點。在觀察和比較中，李紅逐漸有了現代快餐的感覺，了解了洋快餐的文化內涵，也發現了洋快餐的不足。李紅得出壹個結論，洋快餐的吸引力在於其時尚的品牌影響力和快樂衛生的就餐環境，但在滿足中國人群口味方面，洋快餐顯然不如中餐有吸引力。找準了方向，不甘寂寞的李紅開始整改，逐漸推出宮保雞丁、泡椒雞等中餐品類。從1998開始，農村基地第壹次開始變臉，就是向中式快餐轉型。到現在，農村的菜還是以中式快餐為主。以川菜為基礎，引進並消化了粵、川、蘇、浙等菜系，形成了自己獨特的中西合璧的菜系集合。從崇洋媚外到回國是壹條彎路，但也不是沒有價值。“要發展連鎖，沒有專業的管理就沒有連鎖。我們首先看的是洋快餐的先進管理經驗。畢竟洋快餐經過長時間的發展，在流程管理和標準化方面有著無可比擬的優勢。消化吸收後，我們要把吃的肉變成自己的肌肉，這樣才能站在巨人的肩膀上。”李紅這樣回憶道。通往成功的道路不是壹帆風順的。2005年禽流感肆虐，肯德基也受到影響。壹方面是為了規避風險，同時也是考慮到品牌發展的需要，李紅決定更改鄉村雞的標簽，將“雞”字改為“基”:CSC仍然作為英文縮寫，但含義已經從鄉村風味雞變成了鄉村風味烹飪，意為鄉村原味烹飪。這是村基第二次變臉了。其實這是借用肯德基“基地”的壹招，也正是這種出價變化，透露出農村基地與洋品牌競爭的遠大抱負。同時，為了便於向全國擴張，李紅還註冊了服務、餐飲、商品商標，包括服裝、鞋帽、醬菜、調味品等。同時，對CSC的經營方針進行了調整，構建了新的經營戰略，意圖將CSC打造成品種全、質量好、服務優的現代快餐連鎖品牌。至此，農村基地的定位基本清晰，也在競爭激烈的市場中站穩了腳跟。解讀:從在黑暗中摸索，到引進別人的管理，再到自主創新，農村基地和很多中國企業壹樣，走在這條軌道上。這是壹條涅槃後的艱難重生之路，也是企業找準自身市場定位的必然過程。但不同的是，很多企業是迫於市場競爭的壓力，而農村基地卻是壹個主動尋找連鎖發展經驗的選擇過程。它從不滿足於小規模的單店經營，積極引進和借鑒國外快餐連鎖經驗，進而消化和改造中式快餐。這種堅持是驚人的。事實上，在競爭中迷失的往往是戰略投機者。衡量壹個企業家最重要的是堅持，尤其是逆境中的執著和樂觀精神。只有具備這種人格的企業家，才能讓壹個團隊走出困境，不斷創造輝煌。而弱女子李紅，恰好就是這樣壹個性格的人。
擴展管理鎖
重慶美食雲集，兩江光環滋養的火鍋，曾將中國餐飲連鎖演繹到巔峰；但在中國傳統食品領域，鮮有知名品牌，農村基地是個例外。相比火鍋，李紅的中式快餐連鎖業有三大頑疾:壹是難以標準化。沒有標準化就不可能產業化，規模擴張就會成為無本之木。第二，“連接”比“鎖定”容易。因為無法規範，內部管理控制難免出現很多漏洞。餐飲是壹個自由競爭的行業，行業之間互相克隆。核心菜品秘方泄露，自然會導致凝聚力大打折扣。第三是市場環境。餐飲消費者往往喜新厭舊。“城頭換王旗”的餐飲形勢對企業菜品研發能力提出了苛刻的要求，也對標準化連鎖模式提出了考驗。事實上，在連鎖化的道路上，比農村餐更容易標準化的中餐品牌比比皆是，馬蘭拉面和東北餃子就是最明顯的例子。容易標準化的產品容易被克隆，壹旦遍地開花，往往預示著壹個品牌的衰落。中餐的連鎖已經成了壹個尷尬的循環。如何定義中式快餐連鎖的核心競爭力？如何保證能夠連接鎖定，既是考驗農村基金會發展的難題，也是風險投資必須要問的問題之壹。
只有極其精細才能規範。
當紅杉資本(Sequoia Capital)沈南鵬問及農村基地時，李洪已經有了壹個深思熟慮的計劃。她拿出幾本村基地自己做的厚厚的操作手冊，不僅規範了產品的操作流程，還規定了每壹種原料怎麽處理，切成什麽形狀，有多大，甚至還規範了清洗的每壹個區域動作，所有的方式、方法、標準程序壹應俱全。這些都是農村基地走標準化道路的經驗和總結。“事實上，我們只做了兩件事。壹種是不斷細化過程度量，直到可以標準化；另壹個是對員工進行標準執行方面的培訓。”李紅這樣表述農村基地的標準化之路。農村基地有產品開發部，不僅負責新產品的研發，還負責制定標準。為了保證大米的美味，R&D部門從不同地區挑選優質大米進行實驗，包括多次淘洗、長時間浸泡、長時間加壓蒸煮。最後選中了東北大米。“即使是東北大米，我們也對比了不少於5個地區的品種，保證消費者能吃到軟糯可口、香甜可口的大米。”李紅介紹，“而且我們檢驗的標準也是壹目了然，就是嚴格按照工藝生產的米粒飽滿，米粒放置20分鐘後表面會有光澤。”為了方便操作，R&D部門的人不僅制定了標準，還專門繪制了操作流程圖。這些都做了之後，剩下的就是培訓和實施了。培訓是保證標準化實施的重要手段，農村基金會非常重視。壹般餐飲企業服務員的培訓都是三個月壹個周期，但是農村基地更註重平時細節上的培訓。每天早晚總結壹天的工作，員工學習並改正每壹個具體細節。有了這樣的機制，新員工很快就會知道自己應該做什麽，很快就會成長起來。
流程中的管理“鎖定”
在農村基地的餐廳，每壹道菜都有明確的配料表，材料重量全部精確到克，只允許2%的誤差範圍。運營商做的就是嚴格按照標準，甚至使用村基。
門的刻度量杯和勺子測量調料。因為每壹種蔬菜和調味品按照標準所能產生的菜品數量都有壹個預先設定的理論值，我們只需要每天將實際值與理論值進行比較，就可以知道規範操作的程度。為了保證原材料的標準，農村基地還特別註重供應商網絡的選擇，壹般以招標的形式，在網上公布自己的要求和標準，然後篩選出合格的供應商。目前，他們已經與新世紀和重慶建立了強大的分銷網絡。同時，農村基地也引入了統壹的IT平臺。在IT系統的支撐和信息系統的“標準”下，每壹種原材料入庫時都必須同時錄入系統，每壹筆銷售也通過系統進行，保證了準確性，讓管理和標準化更容易上壹個臺階，有效杜絕餐飲企業最擔心的“漏單”現象，降低開店風險。為了及時了解消費者的反饋，香村記還在網上設立了論壇供大家發表評論，還有專門為發表評論而設立的獎項。以此來調動所有消費者成為企業產品和服務的監督者和改革者，並將這樣的意見反饋給產品研發部門和管理部門，形成良性互動。
小心駛得萬年船。
即使在市場的壹片贊譽聲中，農村基地的連鎖步伐依然十分謹慎。11的40多家餐廳速度只能用慢來形容。而這在全國各地的加盟連鎖熱潮中尤為引人註目。事實上，正是在目睹了連鎖圈錢潮的悲喜與歡樂後，李紅才對自己的擴張之路有了冷靜的認識。“很多公司想高速發展，想加入進來，希望壹下子風靡全國。其實這是很危險的。速度壹定要和自己的駕駛能力平衡，就像開車壹樣。沒有兩者的協調，妳只能趕緊出車禍。”中式快餐不是高科技行業，也是低門檻行業。其發展的核心在於品牌的積累和人才的塑造。顯然，這不是壹蹴而就的。正是有了這樣的經驗，農村基地堅持不加盟自己擴張，只采取直營和合資連鎖發展的方式。對於合資企業，村基只要求其拿30%的股份，村基出資70%並負責管理。合資企業只是相當於投資者的角色，分享利潤。這主要是為了保證管理的有效性。另壹方面，因為農村基金會的標準化已經非常透明，兩年內保證投資回收期，聯營公司也很踏實。和合資壹樣，農村基地的內部管理也不斷加強。農村基地是員工人數最多的企業，壹般管理骨幹在壹家或幾家餐廳持股，所以凝聚力也有保證。有壹件事可以說明農村基地低調謹慎的性格:紅杉資本投資農村基地之前，另壹位風險投資人跟李紅詳細談過。他們希望投入資本然後借殼上市，然後通過包裝經營業績拉動二級市場股價然後獲利退出。但這樣的運營思路，肯定會給農村基地的管理帶來壓力。如果業績達不到投資者的心理預期，結果可想而知。面對誘惑，李紅選擇了放棄，就像他當初拒絕加盟連鎖壹樣。在她看來，壹個企業的持續穩定發展是最重要的。“我們是百年老店，不是劃過天際的閃爍流星。”她清楚地意識到自己與肯德基、麥當勞的差距，在品牌影響力和產業化水平上仍遠遠落後，而靠資本養肥的企業往往是短命的。解讀:規模是壹把雙刃劍。很多企業只看到了規模的好處，沒有看到規模的壞處，尤其是連鎖行業。中式快餐過去失敗的原因主要有三:壹是工業化生產程度不高；二是產品標準化問題沒有解決；第三，管理模式不成熟。其中，工業化程度和標準化程度是制約中國餐飲規模化發展的最大問題，兩者相輔相成。經過長時間的積累，洋快餐的整個產業鏈已經成熟。這時候擴張的規模往往比較小，很多中國企業的大躍進式發展往往忽略了自身與行業環境和內部管理的協調。在這種背景下，規模擴張伴隨著相當大的風險。壹旦過不了臨界點，往往就成了英雄灘浪。
企業其實是在做文化。
即使有風險投資的註入，李紅對農村基地的發展還是持謹慎樂觀的態度。引入外資後，李紅的第壹個動作就是回購合資餐廳的股份，並決定以後只做直銷，進壹步加強控制。用李紅自己的話來說，這就是:“壹定要保證農村的底子永遠不難吃！”對於速度，李紅首先考慮的是質量和控制。雖然資本對企業有壹定要求，但她還是把穩定放在第壹位。在未來的農村基地規劃中，走出重慶只是第壹步，全國布局成為未來的重點——“2008年計劃開業15家，2009年20家，2010家。其實她深刻理解快餐的本質。產品只是競爭的基礎，但絕對不是競爭的制高點，因為快餐不是單純滿足人胃口的飯菜，更是凝結企業文化的載體。就像服裝壹樣，不同品牌所承載的文化內涵導致了市場競爭的高低。麥當勞“我喜歡”和肯德基“有肯德基，生活就好”的廣告語聽起來有些神秘，但投射在消費者心中的卻是壹種愉悅而真實的感受。人們逛累了，就去麥當勞、肯德基坐幾分鐘，因為那是享受休閑的好去處。在堅實的基礎上競爭才是農村基地的步伐。對於行業的定義，李紅也有了新的思考:“我理解的餐飲行業應該屬於時尚行業！新發展起來的農村基金會在這方面的積累很少。”這是李紅的思考和她的探索。事實上，近年來，農村基地壹直在不斷彌補這壹不足。村基會根據不同的節日來布置餐廳的氛圍，工作人員的著裝也會有所變化，餐盤上的紙墊內容也會定期更換，不斷加強與消費者的溝通。網上曾經有壹位父親是這樣記錄村基的經歷的:“我12歲的女兒，原本喜歡麥當勞、肯德基等洋快餐，但我嘗了CSC後，被壹頓好菜和盤子裏的壹段段子、趣聞所誘惑。逢年過節，最大的幸福就是去CSC '牙疼。11歲生日會在CSC舉辦，在孩子們的歡聲笑語中，CSC的文化深入孩子們的內心。“人有了感情，就成了朋友，所以互相關心；同樣，當服務行業與顧客建立了感情，就會有“忠誠度”。沃爾瑪會留出壹塊空地給孩子們玩耍，肯德基會花大力氣打造壹個兒童樂園，都是為了增進與消費者的情感交流，而農村基地則在努力追趕。如果說品牌是投射到外部的企業文化，那麽企業的組織氛圍就是內部品牌的光芒。”如果壹個團隊的風氣不健康，壹個員工的內心不快樂，怎麽把快樂傳遞給消費者？“這就是李紅對文化的投射關系的理解。其實經過11年的積累，農村基金會壹直在沿著這條路前進。在采訪中，我們看到香村記是這樣表述企業宗旨的:“香村記旨在提供快捷服務餐廳的最佳體驗，同時給員工壹種關愛的家庭歸屬感，讓所有員工都能成長發展。“人”、“客戶”、“組織成長”是中國村基實現願景的三大戰略，而人是村基最重要的資產，村基的產品通過人傳遞給客戶，所以村基立誌成為以人為本的企業。在農村基地，妳隨時都能感受到這種人文的魅力:農村基地是使用農民工最多的餐飲企業，90%都是農民工，為員工提供滿意的待遇。就洗碗工而言，月收入不會低於1.200元，是沒有員工要求主動辦理養老保險的企業。所有職工按規定繳納養老保險進入成本，對於從未享受過公有制的90%農民工。甚至在引入風投的決定中，李紅更深層次地考慮到了員工的利益:“我們沒有主動找風投，是他們說服了我。最重要的原因是我們可以通過上市解決管理團隊的後顧之憂。”正是因為領軍人物的這種胸懷，農村基地走過了壹個又壹個險灘，李紅也從員工的熱情中看到了未來的希望。“在10周年慶的時候，我看了壹場四家店聯合演出的舞龍表演，他們正好利用休息時間在工地上排練，用廢米袋做道具。我得知這壹切後，內心感慨萬千。”而這種發自內心的熱情和忠誠正是壹個企業持續發展的核心。“好的企業，壹目了然。”村基也是。在這裏，妳可以從他們每個員工身上感受到這種文化的力量，他們的光芒不僅感染了消費者，也感染了風險投資人。今年5月初，紅杉和海納資本的負責人去重慶農村基地吃飯，被他們的客戶排隊吃飯的場景所感動。當時他們找農村基地負責人，找不到。幾個月後，雙方偶然接觸。沒想到兩大投資方的負責人恰好都在重慶，所以短短半年時間對雙方來說就是“壹見鐘情”。“踩了就跑”是聯想董事局主席柳傳誌的座右銘。這個規律不僅適用於聯想這樣的老牌企業，也適用於農村基地這樣的犀利而有活力的新興企業。