管理者應該如何激發員工的使命感
使命感是決定團隊行為取向和能力的關鍵因素，是壹切行為的出發點。使命感強的同事不會被動等待工作任務的到來，而是主動尋求目標；我們不應該被動地適應工作的要求，而應該積極地學習和改變環境，努力做出有益的貢獻，積累成功的力量。所以，作為領導，壹定要激發所有員工的工作使命感，而不是為了老板，為了企業，或者單純的為了壹份薪水。
比爾·蓋茨曾經說過，“我不是為了錢而工作。錢讓我覺得很累。工作中獲得的成就感和體現出來的使命感才是我真正在意的。”這個世界上有壹個關於財富的最大秘密——只要妳每天努力做到妳所在行業的第壹，妳壹定會獲得意想不到的財富。
著名領導力專家譚小芳老師認為，現代很多人的思維都很簡單:工作就是賺錢，養家糊口，生存下去。這沒有錯，這才是工作的本來面目。但如果工作只是為了賺錢，那麽世界首富比爾·蓋茨為什麽還要工作呢？為什麽華人首富李嘉誠還要工作？他們壹直非常努力地工作。答案很簡單，他們不是為了金錢和財富，而是為了使命。世界上絕大多數百年企業和跨國企業都有自己的使命:
迪士尼公司——讓人快樂；索尼公司——體驗開發技術造福大眾的快樂；惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻；耐克公司——體驗競爭的感覺，戰勝和戰勝對手；IBM——不管是壹小步還是壹大步，都要帶動人類的進步；沃爾瑪——為普通人提供和富人買壹樣東西的機會；微軟——致力於提供個人電腦軟件，讓工作、學習、生活更加便捷、豐富；
什麽是使命感？馬克思曾說:“作為確定的人和現實的人，妳有規則，有使命，有任務。至於妳是否意識到這壹點，這並不重要。這個任務是由於妳的需求和它與現存世界的聯系。”使命是客觀存在的，不以人的意誌為轉移。不管妳願不願意接受，不管妳是否意識到，這個使命隨著人的誕生而降臨到每個人身上。
使命感是對某個社會、某個時代、社會、國家賦予的使命的壹種感知和認同。任務的意義是什麽？人為什麽要承擔使命？妳的任務是什麽？人應該做出哪些努力，采取哪些實際行動來實現自己的使命？對這些問題的深入思考和感悟。並在這種使命感的指引下，完成自己的使命，實現人生價值。
譚小芳老師了解到，企業文化對員工的推廣壹般要經歷這樣壹個過程:無知——壹知半解——理解——接受(拒絕)——認同——升華。這個過程是漸進的，不是壹蹴而就的。員工的使命感是企業文化升華的最高表現，是企業文化有效性的最高境界。使命感的效力是驚人的。有了使命感，員工就會致力於解決企業重大事件，全身心地投入。員工絕不會在企業陷入困境時為了自救而拋棄企業。而使命感更容易讓員工在工作中獲得快樂。
有人問三個建築工人同壹個問題:妳們在幹什麽？第壹個工人說:“我在砌磚。”第二個工人說:“我正在建造世界上最大的教堂。”第三個工人說:“我在建造壹個凈化人們心靈的地方。”為什麽三個人在做同樣的工作時，答案會有這麽大的不同？其實這種巨大的差異完全是因為他們對自己所做工作的使命感的理解。他有沒有使命感是決定他是痛苦工作還是快樂工作的關鍵因素。
我們把員工分為兩類:好人和能人。如何選擇員工？第壹種人，認同公司核心價值觀，有很大成就，壹路飆升；第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以在另壹個崗位上培養和嘗試；第三種人，不認同公司的核心價值觀，沒有成就，幹脆讓這樣的人離開公司；第四種人，成就很大，但是不認同公司的核心價值觀，麻煩，可以給機會，但是絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他們離開。
使命感不僅僅是企業的事情，企業所有的事情最終都要落實到每壹個員工身上。使命感是員工前進的永恒動力。有了使命感，他們會覺得工作絕對不只是謀生的工具，而是實現自我價值的途徑。哪怕是壹份很普通的工作，也是社會運行不可或缺的壹部分。
員工對組織的忠誠首先來源於員工對組織的情感依戀。大量研究表明，對組織有強烈情感依戀的員工離職率和缺勤率較低，工作動力較強。那麽，如何才能提高員工對組織的情感依戀呢？著名的工商管理培訓專家譚小芳總結了以下五點，對提高員工對組織的情感依戀有很大的幫助。
1，讓所有員工都有使命感，就是知道自己在做什麽，知道這樣做的意義。壹個組織的存在不僅僅是為了自己的生存。如果壹個組織只是為了自己的生存而存在，那麽它的存在對社會來說價值不大。比如企業的存在，壹定不能只以賺錢為目的。企業除了賺錢，還要服務社會，創造文化，提供就業機會，為消費者提供高質量的產品和服務。這些都是企業應該有的目標，也可以說是企業的使命。如果壹個企業從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那麽這個企業最後壹定會有很大的發展。仔細研究那些世界知名的企業，我們會發現，沒有壹個企業是以盈利為最高使命的，大多數都是以服務社會、造福人類、改變生活的崇高使命為企業文化的核心。
2.讓留在組織的員工有安全感。人是群居動物。人的社會屬性決定了外界的各種刺激，會有不同的反應。這種反應會影響人的行為，進而影響個人在組織中的表現。對於那些符合組織要求的員工，組織要利用各種機會和方式來表示對他們的認可，給他們職業安全感。這種安全感也是壹種廣義的回報。這時候員工會有很強的歸屬感。在壹個安全感非常好的工作環境中，員工會對自己的職業生涯有壹個很好的預期，會更加註重自己長期職業素養的提升，從而激發自己的全部潛能和工作。這時，員工會對組織產生強烈的情感依戀。
為什麽日本很多企業實行“終身雇傭制”？因為這些享受“終身雇傭”制度的員工，從來不會只考慮這份工作能拿多少錢，或者這份工作能得到什麽好處。他們都有雙重使命感。首先，他們對公司的使命有壹個認同。這種認可最終體現在他們的工作中，公司的使命也是通過他們的工作來實現的。
此外，他們對社會有壹種使命感。比如參與新藥研究的員工，不是為了推出新藥給公司賺錢，而是為了尋找對人類有益的藥物。對於他們來說，頭銜和薪水並不是最重要的，他們希望為心中的使命感而工作。使命感會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值的實現是人的需求實現的最高表現。自我價值實現了，老公還能要求什麽？如果所有員工都能有使命感，企業文化的有效性將達到頂峰。管理者對治理無能為力。
3.讓被辭退的員工覺得公平是壹種感覺。公平既要強調結果的公平，也要強調程序的公平。沒有公正的程序，就不會有公正的結果。在壹個組織中，員工對公平的體驗主要來源於晉升機會(程序公平)和待遇(結果公平)。在程序公平和結果公平之間，員工關心的不是絕對公平，而是相對公平。讓壹個不合格的員工離開組織，覺得自己受到了公平的對待，是壹件極其困難的事情。這對組織中的人力資源部門和直線經理提出了很高的要求，但這也是壹個對員工有強烈情感依戀的組織必須要求的。
4.讓所有員工都有認同感，讓所有員工都對組織有認同感，這是對組織更高的要求。認同感的形成，除了上面說的使命感，還應該在員工心中植入更多的情感和思想。認同感需要更長的時間來運作。讓員工了解組織的內部活動和相關信息，是提高員工認同感的有效手段。員工會通過對組織日常行為的觀察，了解組織的特點和行為規則。如果這些規則與員工的價值觀相似，員工就會繼續認同組織。
大道無形。企業文化是看不見摸不著的東西，很多人覺得“虛”，難以理解。的確，企業文化的概念大多比較抽象，每個員工的受教育程度和接受能力都不壹樣，要讓所有員工完全理解真的很難。但如果壹個企業能把核心價值觀變成生動的寓言和故事，不僅有助於記憶，也便於宣傳。比如不僅是真實的，還可以鼓勵別人，鞭策別人後來總結出符合企業中核心價值觀的故事作為企業文化思想在企業中的傳播。
海爾集團的張瑞敏也認為，“在建立企業價值觀時，提出想法並不難，難的是讓人們認同這些想法。”為什麽《聖經》在西方流行？依靠裏面生動的故事。宣傳某種思想，講故事，是壹種非常可取的方式。比如海爾倡導“創新”，“尊重每個人的價值”。曾提出“人人都是人才”的口號。起初，員工們的反應是遲鈍和冷漠的。他們可能都在想，我沒受過高等教育。做小工的我是怎樣的人才？這時，他們寫了壹個故事，講的是壹個工人發明的以工人名字命名的技術創新成果，要求文化館在全體員工中宣傳這個故事。很快，技術革新之風在工人中興起。海爾的文化中心經常在傳播故事，對企業的穩定發展起到非常重要的作用。
在壹個新成立的創業公司，幾乎所有員工都有使命感。想起來，這也很常見。妳自己也是這樣。大多數員工認為他們工作中最難忘的部分是參與壹些新項目:開發新產品，拓展新市場，擊敗新的競爭對手。總之，有使命感對我們能否在競爭中勝出意義重大。
創業者和員工在公司初期自然會有使命感。但當公司發展到穩定階段，員工有了穩定的長期工作，使命感就比以前弱了。要有使命感，首先要對它有清晰的認識。我們可以從理查德開始。從布蘭森這樣的世界知名企業家的行為中得到答案。大多數創業者不善於表達自己的使命，但我們可以從他們的行為中看出他們的使命。也就是他們每天做什麽，做事情的方式。每個人、企業、國家都應該知道自己的任務是什麽，如何完成。