1合理確定依據，遵循配置原則。
為了人盡其才，物盡其用，人盡其才，充分發揮人力資源的作用，必須科學地確定人才需求的依據。
第壹，根據組織需要，人力資源的配置必須符合組織發展的總體要求，把握總體發展趨勢。同時將各部門的人力資源需求情況作為人力資源配置的基本依據。
第二，根據發展目標，將組織的總體發展規劃作為人力資源配置的重要依據。組織發展目標決定了人力資源配置的總量、人力資源的質量結構和專業類型。
第三，根據供給能力，人力資源的配置目標要以組織內外人力資源的供給能力為基礎，充分了解組織內外人力資源的市場情況，認真考慮未來在職人員晉升、退休、流動等造成的崗位空缺，制定各部門的補充配置方案。
第四，根據發展重點，組織發展目標必須包括重要的發展內容，重點發展目標確定完成這壹任務的重點部門。因此，有必要徹底調查該單位的整體人員分布情況，以確保重要部門對人力資源數量和質量的要求。同時，要充分掌握其他部門的人力資源，確保人員配備情況足以支持和配合關鍵部門完成任務。人力資源的合理有效配置還必須遵循以下原則:
(1)能力與責任的比例原則。人力資源的合理配置應考慮組織的崗位要求與人員素質和能力的匹配，使人的能力和水平與崗位水平要求相對應，從而強化組織人力資源的整體功能。無論是管理崗位還是技術崗位，組織中都是有層次和級別的，不同的級別對人的素質、能力以及所能承擔的責任大小都有不同的要求。雖然每個人都處於奉獻的狀態，但是他們所擁有的能力和水平是有限的。因此，崗位人員的配置應與職責範圍相對應；
(2)優勢與崗位相稱原則。早在泰勒科學管理理論興起的時候，泰勒就曾經提出了挑選員工的標準:“挑選壹流的人才”。所謂“壹流人才”[1]是指最願意從事某項工作，也最有能力從事某項工作的人。很明顯，人的成長過程受到很多先天因素的影響，所以會形成不同的性格和愛好。每個人的優勢都不壹樣。所以先天優勢和後天培養會定位每個人的成長方向。科學的用人方法是“揚長避短”，保證優勢與職位相稱；
(3)調整與發展的比例原則。雖然我們按照優勢與崗位相稱的原則為每個工作分配人員，但人員定位並不總是壹樣的。隨著組織的發展，組織目標和工作內容會發生變化，崗位的能力要求和職責也會隨之調整。因此，當工作內容和職責發生變化時，人員編制也應進行調整，以確保始終遵循優勢與崗位相稱的原則，人員適當；
(4)內外因素相結合的原則。在選拔人員時，主要有兩種方式:內部選拔和外部招聘[2]。兩種方式各有優勢。內部選拔機制對員工的激勵作用更強。組織可以更準確地把握員工的實力水平和工作風格，更透徹地了解他們。員工更熟悉自己的組織文化，能盡快進入工作狀態，減少適應期。外部招聘可以在更大範圍內選拔人才。可以給組織帶來新知識、新風貌，但同時也存在壹些用人風險，比如員工不適應單位的環境，磨合期長，單位不了解擬錄用人員的實力等。通過綜合比較，有效的用人方法是首先充分挖掘內部人員的潛力。“巧匠無余料”。在組織發展的關鍵時刻確實需要從外部招聘人才的時候，也要解放思想，開闊視野，不能把用人範圍鎖定在企業內部。從理論和實踐的角度來看，
2 .創造良好環境，提高配置效率
人的成長過程離不開社會和家庭環境。在好的環境中，人會覺得生活充滿陽光，多姿多彩，積極向上，自信滿滿，充滿活力。相反，人們會感到沮喪、消極和回避它。壹個組織是壹個由所有成員組成的大家庭。良好的組織文化會讓其成員感到自豪和自信，願意以高昂的熱情投入到工作中去，展示自己的才華。因此，本組織應該改進。
首先，公平。美國心理學家亞當斯在《社會交換中的不公平》壹書中提出了公平理論。這壹理論的主要觀點是，人們的工作熱情並不全與所獲得的報酬多少有關，還與人們對制度設計是否公平的判斷有關。人們總是不自覺地把自己的努力和收獲與他人進行比較。並判斷是否公平。公平感直接影響員工的工作動機、態度和行為。任何不公平感都會給員工帶來心理不平衡，從而失去激勵意義[3]。因此，組織中的公平是壹種有效的激勵力量，是和諧的基礎，也是評價員工工作績效的參考前提。同時，這也是壹種措施。也是組織所有工作人員做人做事的行為準則和道德規範。它不僅影響做事的結果，也反映了做事的水平。只有在公平的環境中，組織才能有良好的合作秩序，從而實現人際關系的和諧。所以，公平是組織在配置人力資源時必須具備的環境。在實踐中，具體體現在以下幾個環節:
(1)機會公平。機會的公平意味著起點的公平。我們應該評估組織中成員的工作表現，並給予他們相應的獎勵。也要選拔優秀的成員，委以重任。所有這些判斷是否準確，取決於大家是否站在同壹起跑線上。因此，我們必須確保平等對待所有員工，並確保具有相同資格的人有平等的參與機會。
(2)程序公正。它包括競賽規則的公平和實施規則的公平，實施過程的公平是過程公正的重要保障。沒有保證公平目標實現的方式方法，其公平性值得懷疑；
(3)結果公平。人力資源開發的目標是選擇適合工作要求的員工或經理。只有結果公平，才能保證人才的準確識別，人力資源的配置才能最合理。
其次，尊重環境就是要努力形成管理者和員工相互尊重的氛圍。管理者是組織的領導者，肩負著組織發展的重任。員工在為組織工作履行職責時，應認可管理者的工作，尊重管理者的勞動成果。同時，管理的對象是在不同崗位上發揮作用的人。顯然，管理活動應該從人的需要和願望出發，以提高工作效率為目的。完成任務，提高人的素質，改善人的生活環境。所以，組織管理從根本上講就是解決人的問題。只有尊重每個人的價值和貢獻，才能充分發揮人的聰明才智。只有尊重每個人的權利和他們對自我實現和生活成功的需求，我們才能得到尊重。因此，組織應該積極貫徹以人為本的原則，在管理中註入更多的“人性化”和“倫理化”。
第三，信任，組織管理，無非是通過互利合作的規範，把目標壹致的人整合成壹個高效的模式。在組織中加入信任因素，可以促進人與人之間的溝通，增強組織凝聚力，降低組織運營管理成本。信任還能給員工更寬松的氛圍，創造更廣闊的空間，促進成員自發的積極行為[4]。信任也有利於員工更好地理解管理者的意願。積極配合和服從組織權威的管理模式。信任是壹種看不見、摸不著的資產，可以為組織持續獲取利益。誠信的缺失必然導致交易成本的增加和組織競爭力的下降。“壹個能夠促進強信任關系的環境，可以給予更少的管理和更多的自由，可以及時應對更多的突發事件，激發成員的活力和創造力。並提供更強的生存安全感和滿足感”[5]。為此，員工需要遵守誠實守信的職業道德要求，管理者需要做到“用人不疑”、“疑人不用”，逐步在組織內建立互信合作的組織文化。
3.制定有效的測量標準來測試資源分配的效果。
人力資源配置要合理有效，必須有合適的衡量標準。通常，人力資源配置是否優化是通過以下幾個方面來衡量的:
(1)人的能力適應工作總量。如何衡量人力資源的配置效果，取決於有效的標準。標準本身要從實際出發，具有很強的可操作性。俗話說“跳壹跳摘桃子”。標準太高，很難達到，員工會放棄；標準太低，失去前進的動力。所以標準應該是大多數人通過努力實現的。對於整個組織來說，組織目標的確立要以全體成員的能力水平為基礎，工作總量不能脫離實際；
(2)人的能力與工作相適應。人崗結合的方式多種多樣，要根據崗位的不同內容和特點選擇相應專長的人。人力資源配置的壹個重要目標就是把各類人分配到能充分發揮其專長的崗位上，使人盡其才。正確的人可以做正確的事。因此，組織應該根據人力資源評估的結果，對現有人員的能力和特征進行總結和分類。
(3)人的能力與責任相稱。人力資源配置的效果很大程度上體現在崗位配置的質量上，即工作的難易程度是否與人的能力水平相壹致。在選拔人才時，應根據崗位對人員資質的要求，選擇具有相應能力的人，以保證人力資源的投入產出比。在能力與責任相匹配的問題上，要避免“高消耗人才”的傾向，即在招聘人員時，過分提高標準條件。
(4)人的能力適應工作量。從崗位匹配的可持續發展角度來看，人力資源配置的效率也要從未來的狀態來考慮，即工作的數量是否適應人的承受能力，使人力資源長期保持身心健康和工作效率。這就需要進壹步考察員工的勞動強度、工作環境等因素。腦力勞動和體力勞動都要適度，形成合理的壓力和動力。
4結論
綜上所述，人力資源配置最終要達到人崗結合的最佳效果。因此，對於不同狀態的成員應采取不同的管理措施:對工作努力、績效高的員工應賦予重任。對於工作能力弱、業績好的成員，組織要保持他們的工作熱情，通過培訓提高他們的能力。對於績效差的員工，組織要從工作態度等方面找出影響其績效的因素。幫助他們更積極地工作。對於能力不足、績效低下的員工，要註意能否通過培訓提高其目前的崗位績效或重新調整崗位。同時，要保證人崗結合的最佳績效，還應建立和完善影響人力資源合理配置的相關制度，如人力資源規劃制度、工作分析與評價制度、公平的工作績效評價制度、有效的激勵競爭制度以及培育良好的組織文化制度等。總之，我們應該改進人力資源管理系統。