十壹屆三中全會以來，國家工作的重心轉移到經濟建設上來，人們也逐漸重視訓練。尤其是在市場經濟的今天，關於培訓的研究越來越多，但是對於什麽是培訓卻沒有壹個統壹的定義。以下是壹些摘錄，供研究參考。
培訓:是指各類組織為了適應業務和人才培養的需要，為適應新的要求，不斷更新知識，具備較強的工作能力，更能勝任當前的工作崗位，將來走上更重要的崗位，適應新技術革命將帶來的知識結構、技術結構、管理結構和幹部結構的深刻變化而進行的有計劃的培訓和訓練。③
培訓:任何向員工傳授工作所需知識和技能的活動都是與他們的工作相關的任何形式的教育。④
培訓:指創造壹種環境，使員工能夠獲得或學習與工作要求密切相關的特定知識、技能、能力和態度。⑤
培訓:是指向新員工或現有員工傳授完成工作所需的基本技能的過程。⑥
簡而言之，現代培訓是指通過學習不斷提高員工的知識、技能和態度，從而最大限度地使員工的職能與當前或預期的崗位相匹配，進而提高員工當前和未來的工作績效。
培訓作為壹個科研課題，首先在心理學和科學管理領域開展。隨後，隨著管理科學理論的發展，培訓理論經歷了三個階段:傳統理論時期的培訓(1900-1930)、行為科學時期的培訓(1930-1960)、系統理論時期的培訓(1960-)。在傳統理論時期，培訓側重於發展個人技能和態度，很少考慮個人與他人、個人與群體之間的關系；在行為科學的理論階段，除了延續傳統的理論期，還要註重個人的角力。蛋白腖怎麽樣？香脆？墳墓怎麽了？20世紀60年代以後，訓練理論進入了系統論時期。系統論最重要的基本假設是系統對外部環境是開放的，即把組織看作壹個開放的系統，特別註意系統之間的適應和交流。①
90年代以後，組織培訓可以說是壹個沒有固定模式的獨立發展階段。現代組織要想真正做好培訓教育，就必須了解當今培訓發展趨勢，這樣培訓工作才能與時俱進。當今世界的培訓發展趨勢可以簡要概括如下:
第壹，全員培訓。培訓對象從領導到普通員工，大大提高了員工的整體素質水平，有效促進了組織的發展。同時，管理者不僅有責任說明學習要符合戰略目標並獲得成果，而且有責任指導、評估和加強被管理人員的學習。此外，培訓內容還包括生產培訓、管理培訓、業務培訓等組織內部環節。
第二，員工培訓的終身性。僅僅從學校正規教育中獲得的壹點點知識是不能滿足社會的挑戰的，必須實行終身教育，不斷補充新知識、新技術、新管理理論。
第三，員工培訓的多樣性。即培訓範圍從企業擴大到全社會，形成了學校、企業、社會三位壹體的龐大完整的員工培訓網絡。培訓方式有企業組織的培訓，社會組織的業余培訓，大學為企業開設的各種培訓課程。
第四，員工培訓的規劃。即組織已將員工培訓納入組織的發展規劃，組織內設有員工培訓部門，負責有計劃、有組織的員工培訓和教育。
第五，國家對員工培訓的幹預。壹些西方國家不僅通過立法規定參加在職培訓是公職人員的權利和義務，還通過立法籌集培訓經費。
二、國內外培訓現狀
在國外，政府和其他組織都非常重視培訓，培訓已經成為員工教育的重要組成部分。首先，政府以立法的形式籌集培訓經費，用公款進行培訓已經成為壹種法律措施。在1958之前，禁止用我們政府的錢去美國培訓。但當年《政府工作人員培訓法》及其修正案通過後，有的政府機關增設了培訓部門，有的則大幅擴大規模，達到1981。按財年統計，當年有49.2萬。其次是願意花培訓經費，培訓項目的經費在增加。即使在1982年英國經濟處於緩慢增長時期，對80家工商企業經理人員培訓情況的調查也得出結論:“得知在過去的壹兩年裏，培訓計劃很少出現嚴重削減，我們很受鼓舞。許多培訓者表示，他們承受著巨大的壓力來證明他們需要的每壹筆資金，但在過去的壹年中，只有少數學員被拒絕。至少有十幾個培訓項目也增加了資金。quot有數據顯示，1992年美國超過100名員工的組織的培訓支出為450億美元，比1988增長了12%。(4)第三，培訓經費在公司中占比很大。90年代初，美國摩托羅拉公司每年用於員工培訓的支出為654.38+0.2億美元，占公司總薪酬的3.6%，而美國聯邦快遞公司每年用於員工培訓的支出為2.25億美元，占公司總支出的3%。⑤目前，由於信息社會的到來和知識技能的快速更新，人們已經認識到培訓不是壹種特權或權力，而是壹種需要，培訓得到了更多的重視，在理論和實踐上都得到了迅速的發展。
在國內，逐漸意識到訓練的重要性，但訓練工作並不理想。隨著市場經濟的發展，人們越來越重視培訓。國務院秘書長王忠禹在“全國經貿工作會議”上明確部署，要把培育企業家的工作擺上議事日程，加強對現有和未來高級管理人員的培訓，力爭用3至5年時間，系統培育壹批適應社會主義市場經濟發展需要的企業家。⑥目前培訓沒有應有的地位，培訓中心成了組織中可有可無的機構。效益好了，這個機構就有了立足之地。效益不好的時候，培訓機構會第壹個被裁。究其原因，壹是傳統計劃經濟的影響還在，培訓的效益與組織的效益不相關，使得培訓被忽視；二是培訓方案設計不科學，使培訓不能滿足培訓需求，培訓效果達不到預期目的。隨著市場經濟的發展，對員工的持續培訓將成為每個人的知識。要做好培訓工作，員工培訓方案的設計和研究已成為迫切需要。
第三，如何設計員工培訓計劃
(A)培訓需求分析
壹個組織作為市場競爭的主體，必須是理性的，用經濟人的眼光看待壹切。培訓活動在成本、時間、精力上的花費都不低，培訓有風險。所以在培訓之前，壹定要分析需求，根據需求指導制定培訓方案，要有針對性，不能單純為了培訓而培訓。
培訓需求分析要從組織、工作、個人等多個維度進行。首先，進行組織分析。組織分析是指確定組織內部的培訓需求，以確保培訓計劃符合組織的總體目標和戰略要求。根據組織的運營計劃和長期規劃，預測未來組織的技術和組織結構可能發生的變化，了解現有員工的能力並猜測未來需要哪些知識和技能，從而估計哪些員工需要在哪些領域接受培訓以及這種培訓真正有效所需的時間，從而猜測培訓提前期的長短，避免挖墻腳。其次，進行工作分析。工作分析是指員工為實現理想的工作績效而必須掌握的技能和能力。最後做壹個個人分析。個人分析就是將員工目前的水平與預期未來對員工技能的要求進行對比，找出兩者之間是否存在差距。要研究工人自己的工作行為與預期行為標準的差異，當工作大了？quot能力”，妳需要進行培訓，通過提高能力，來實現員工的“職”和“能”。“位置”和“功能”都是變量。功能完善了，就要開發位置，讓它們保持壹致。當職位超出能力時，就要進行培訓，開發功能，使之壹致。由於培訓的對象是員工，工作能不能做好取決於很多因素，培訓不是萬能的，培訓要講究成本和收益。所以要看培訓能否促進員工個人行為的預期變化。如果聘用了技能不合格或者態度不好的人，那就不是培訓能解決的問題，不需要培訓。如果存在的問題可以通過培訓解決，就進行員工培訓，設計具體的培訓方案。
(B)分析培訓方案的組成部分
培訓計劃是培訓目標、培訓內容、培訓教師、培訓對象、培訓日期和時間、培訓場所和設備、培訓方法的有機結合。培訓需求分析是培訓方案設計的指南。詳細的培訓需求分析會大致勾勒出培訓方案。在前面培訓需求分析的基礎上，下面具體分析培訓方案的各個組成部分。
1.培訓目標的設定
培訓目標的設定取決於對培訓需求的分析。在培訓需求分析中，我們談到了組織分析、工作分析和個人分析。通過分析，我們明確了員工未來需要從事某個崗位。如果他們想從事這個崗位，現有員工的職能和他們期望的崗位有壹定差距。消除這種差距是我們的訓練目標。設定培訓目標將為培訓計劃提供明確的方向和框架。有了目標，就可以確定培訓對象、內容、時間、師資、方法等具體內容，培訓結束後就可以對照這個目標來評估效果。培養的總體目標是宏觀的、抽象的，需要分層次細化，使之具體化、可操作化。要實現培訓目標，就要求員工通過培訓掌握壹些知識和技能，也就是妳希望員工培訓後知道什麽？妳希望員工通過培訓後做什麽？妳希望員工通過培訓後有哪些改變？這些期望基於培訓需求分析。通過需求分析，可以了解員工的現狀，知道員工擁有哪些知識和技能，有哪些工作職能，企業發展需要員工具備什麽樣的知識和技能。如果預期的工作大於現有的職能，就需要培訓。了解員工現有職能與預期崗位要求的差距，即確定培訓目標，細化和明確培訓目標，這些目標將轉化為各個層面的具體目標。目標越具體，可操作性就越強，也就越有利於總體目標的實現。
培訓目標是實施培訓計劃的導航燈。有了明確的總體培養目標和各層次的具體目標，對於培養導師來說，就確定了教學計劃的實施，並積極開展教學以達到目標；對於學員來說，只有明確了學習的目的，才能少走幾步路，朝著既定的目標不懈努力，才能達到事半功倍的效果。相反，如果目的不明確，就容易造成教員和學員偏離培訓的預期，造成人力、物力、時間和精力的浪費，擡高培訓成本，從而可能導致培訓的失敗。培訓目標與培訓計劃中的其他因素有機地結合在壹起。只有目標明確了，才能科學地設計訓練計劃的其他部分，才可能設計出科學的訓練計劃。
2.培訓內容的選擇
在明確了培訓的目的和預期的學習效果之後，就要確定培訓應該包含的教學信息。雖然具體的培訓內容千差萬別，但總的來說，培訓內容包括三個層次，即知識培訓、技能培訓和素質培訓。根據各培訓內容層次的特點和培訓需求的分析，選擇哪壹層次的培訓內容。
知識培訓，這是組織培訓中的第壹個層次。員工只要聽壹次講座，或者看壹本書，就可能獲得相應的知識。在學校教育中，妳得到的大部分是知識。知識培訓有利於理解觀念，增強對新環境的適應能力，減少企業引進新技術、新設備、新工藝的障礙和阻礙。同時，要想系統地掌握壹門專業知識，就必須進行系統的知識訓練。如果想成為“X”型人才，知識培訓是必要的途徑。知識培訓雖然簡單易行，但是很容易忘記組織僅僅停留在知識培訓的層面，效果並不好。
技能培訓，這是組織培訓的第二個層次。這裏所謂的技能，指的是能夠使某件事情發生的操作能力。技能壹旦學會，壹般不容易忘記，比如騎車、遊泳。招聘新員工，采用新設備，引進新技術，必然需要技能培訓，因為抽象的知識培訓不能馬上適應具體的操作。不管妳的員工有多優秀，多有能力，不經過培訓壹般都不可能運營好。
素質培訓，這是組織培訓的最高層次。這裏的“素質”指的是個體能否正確思考。高素質的員工應該有正確的價值觀、積極的態度、良好的思維習慣和遠大的目標。高素質的員工可能會暫時缺乏知識和技能。但他會有效地、積極地學習知識和技能，以達到自己的目標；壹個素質不高的員工，可能掌握了知識和技能，但不壹定需要。
上面介紹了三個層次的培訓內容，選擇哪壹個層次的培訓內容要根據不同學員的具體情況來決定。壹般來說，管理者更傾向於知識培訓和素質培訓，而壹般員工更傾向於知識培訓和技能培訓，這最終是由受訓者的“職能”和預期“職位”的差異決定的。
3.誰來指導培訓？
培訓資源可以分為內部資源和外部資源。內部資源包括組織的領導者和具有特殊知識和技能的員工。外部資源指專業培訓師、學校、公開研討會或學術講座。在眾多的培訓資源中，選擇哪壹個最終是由培訓內容和可用資源決定的。
組織的領導者和具有特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源。利用內部資源可以在許多方面提高受訓者和培訓者。組織裏的領導是比較合適的人選。第壹，他們既有專業知識，又有寶貴的工作經驗；其次，他們希望員工成功，因為這可以展示他們自己的領導能力；最後，他們正在培訓自己的員工，因此他們可以肯定地保證培訓與工作相關。無論采用哪種培訓方式，組織的領導者都是重要的內部培訓資源。有特殊知識和技能的員工也可以指導培訓。員工在培訓員工的時候，壹種團隊精神會因頻繁的接觸而在組織中自然形成，這樣做也會鍛煉培訓講師本身的領導能力。
當組織的業務繁忙，組織內沒有人力為員工設計和實施培訓計劃時，那麽就需要外部的培訓資源。壹個工作好的人不壹定能培訓出壹個工作好的員工，因為教學有自己的規律，外部的培訓資源大多是熟悉成人學習理論的培訓師。外部培訓者可以為組織量身定制，可以提供比內部資源更新的觀點和更廣闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處。壹方面，外部人員需要花費時間和精力去了解組織的情況和具體的培訓需求，這會增加培訓成本；另壹方面，利用外部人員培訓，組織領導對具體培訓過程不負責任，逃避對員工發展的責任。
外部資源和內部資源各有利弊，但相比較而言，內部培訓資源是第壹位的。只有當組織的業務確實很忙，離不開人力，或者內部培訓資源缺乏合適人選的時候，才能選擇外部培訓資源。但是，最好把外部資源和內部資源結合起來。
4、確定培訓對象
根據組織對培訓需求的分析，不同的需求決定了不同的培訓內容，從而壹般確定不同的培訓對象，即培訓對象。
崗前培訓是向新員工介紹組織的規章制度、文化、業務和員工。新員工來到公司，面對壹個新的環境，對組織的歷史和文化，對組織的運營計劃和長遠規劃，對公司的政策，對自己的工作職責，對自己的老板，同事，下屬都不太了解，所以新員工在進入公司時，或多或少都會有些緊張。為了讓新員工消除緊張情緒，快速適應環境，企業必須針對以上幾個方面進行崗前培訓。崗前培訓內容確定的培訓對象只能是組織的新員工。對於老員工來說，這些培訓毫無意義。
對於即將升職的員工，跳槽的員工，或者不能適應當前崗位的員工，他們的職能與現有或預期的崗位不同，崗位大於職能，需要對他們進行培訓。對他們可以采用在職培訓，也可以采用脫產培訓，而且無論采用哪種培訓方式，知識培訓、技能培訓、素質培訓都是內容，不同的培訓對象是由知識培訓、技能培訓、素質培訓的不同內容決定的。在分析了具體的培訓需求後，再根據需求確定具體的培訓內容。根據需求分析，還可以確定哪些員工缺乏哪些知識或技能。培訓內容與知識和技能的欠缺相壹致的，就是被培訓者。
雖然培訓內容決定了壹般學員，但不代表這些就是學員，還應該從這些壹般學員的角度來看他們是否適合培訓。首先看這些人對培訓有沒有興趣。如果他們不感興趣，他們就不容易被培養，因為沒有熱情，效果肯定不會很好；另壹方面，取決於他的性格特征，有些性格是天生的。即使他能通過培訓掌握所需的知識和技能，他仍然不適合這份工作，所以他屬於跳槽，不需要培訓。綜合考慮培訓內容和培訓對象，最終確定培訓對象。
5.培訓日期的選擇
培訓日期的選擇。明明是需要的時候就要訓練，其實要做到這壹點並不容易，只是經常會踏入壹些誤區。下面的做法就是步入誤區。很多公司經常在時間方便或者培訓費用便宜的時候提供培訓。比如很多公司把握計劃定在淡季，防止影響生產，卻不知道因為培訓不及時，造成了大量的次品、廢品或其他事故，成本更高。再比如，有的公司把培訓定在培訓成本相對便宜的時候，而這個時候其實並不需要培訓，卻不知道需要培訓的時候再培訓會產生再培訓的成本。員工培訓方案的設計必須在需要培訓的時候進行。壹般情況下，以下四種情況之壹需要培訓。
首先，新員工加入組織。大多數新員工應該通過培訓熟悉組織的工作流程和行為規範。即使新員工在進入組織時工作技能非常優秀，也必須了解組織運作中的壹些差異。很少有員工剛進入組織就掌握了組織需要的所有技能。
二是員工即將升職或輪崗。雖然員工已經成為組織的老員工，對組織的規章制度、組織文化、當前的工作職責都非常熟悉，但是當他們晉升到新的崗位或者輪崗到新的崗位，從事新的工作時，就會產生新的要求。雖然員工在原來的崗位上做得很好，但可能對新崗位準備不足。為了適應新的崗位，要求他們培訓員工。
再次，由於環境的變化，要求對老員工進行持續培訓。由於種種原因，需要對老員工進行持續的培訓。如果引進新設備，要求對老員工進行新技術培訓；購買新軟件需要員工學習如何安裝和使用。為了適應市場需求的變化，組織在不斷地調整自己的經營策略，每次調整後都需要對員工進行培訓。
第四，滿足整治需要。因為員工不具備工作所需的基本技能，需要培訓來補救。在以下兩種情況下，必須進行補救性培訓:壹是由於勞動力市場短缺或行政幹預或其他原因，妳不得不招聘不合格的員工；二是招聘時看似具備條件，但實際使用中表現不盡如人意。
在分析培訓需求時，確定需要培訓哪些知識和技能。根據以往的經驗，對這些知識和技能的培訓做壹個計劃表，看看需要多長時間，培訓需要多長時間才能見效，從而推斷出培訓提前期的長短，最後根據這些知識和技能什麽時候需要，提前期的長短來確定培訓日期。
6.選擇合適的培訓方法
組織培訓的方式有多種，如講座、演示、案例、討論、視聽和角色扮演等。每種訓練方法都有自己的優缺點。為了提高訓練質量，達到訓練目的，往往需要結合各種方法，靈活運用。下面著重分析三種常用的方法:講授法、示範法和案例法，可根據培訓方法、培訓內容和培訓目的進行選擇。
(1)教學方法
教學方法是指講師通過語言表達，系統地向受訓者傳授知識，希望這些受訓者能夠記住重要的概念和具體的知識。在教學中運用該教學法時，要求:①教學內容要科學，這是保證教學質量的首要條件；②講課要系統、清晰、重點突出；③教學時語言要清晰、生動、準確；④必要時使用板書。
雖然教學方法是訓練中使用最廣泛的方法，但它有明顯的優點，也有許多缺點。該教學法的優點:①有利於受訓者系統地接受新知識；②容易掌握和控制學習進度；(3)有助於加深對難點內容的理解；④可以同時教育和培訓很多人。其缺點是:①教學內容具有強制性，學員無權選擇自己的學習內容；②學習效果易受教師教學水平的影響；(3)只有老師講課，沒有反饋；(4)學員之間無法互相討論，不利於增進了解；⑤學到的知識不容易鞏固。
(2)演示方法
演示法是利用壹定的物體和教具，通過現場演示，使受訓者明白某件事是怎麽做的。演示方法要求:①演示前準備好所有用具，擺放整齊；(2)讓每個受訓者都能看到演示；(3)演示結束後，讓每個受試者試壹試；④對每位學員的試用給予即時反饋。
示範法在教學中利弊共存。其優點是:①有助於激發學員的學習興趣；②可以運用多種感官，把看、聽、想、問結合起來；③有利於獲得感性認識，加深對所學知識的印象。演示法的缺點是:①適用範圍有限，不能演示全部內容；②演示裝置移動不便，不利於教學場所的交流；③論證前的準備需要壹定的費用和精力。
(3)判例法:
案例是指通過壹定的視聽媒體，如文字、錄音、錄像等手段描述的客觀真實場景。作為壹種研究工具，它早已被廣泛應用於社會科學研究中。從20世紀20年代開始，哈佛商學院首次將案例用於管理學教學，這種教學方法被稱為案例教學法。教學中使用案例有三個基本要求:①內容要真實，不允許虛構。為了對人名、機構名、地名保密，可以用假名，這叫掩蓋，但基本情節不得有假，相關數字可以乘以壹個掩蓋系數放大或縮小，但兩者之間的比例不能變；②教學中應該存在壹些管理問題，否則就沒有學習和研究的價值；(3)教學案例必須有明確的教學目的，其編寫和使用服務於壹定的既定教學目的。
案例教學越來越受到人們的歡迎，但作為壹種教學方法，它不可避免地有利有弊。判例法的優勢:①提供了壹種系統的思維方式；②在案例研究的學習過程中，妳可以通過接受培訓獲得其他壹些關於管理的知識和原理；③作為壹種簡單的方法，有助於受訓者參與解決企業中的實際問題。案例教學法的不足之處在於:①每個案例都服務於既定的教學目的，缺乏普遍適用性，可能與培養目的不太吻合；(2)案例數量有限，不能滿足每個問題對應案例的需要；不管案件有多真實，都是讓學員站在當事人的角度考慮，所以不用承擔任何責任，不能像當事人壹樣承受各種壓力，難免有失真。
7.培訓場所和設備的選擇
培訓內容和培訓方式決定了培訓場所和設備。培訓場所包括教室、會議室、工作場所等。如果以技能培訓為內容，決定了最適合的場所是工作現場，因為培訓內容的特異性要求信息傳遞的特異性，很多工作設備無法推廣到教室或會議室。培訓設備包括教材、筆記本、筆、模型，有的還需要幻燈機、錄像機等。不同的訓練內容和方法最終決定了訓練的場所和器材。
員工培訓是培訓目標和預期效果、培訓內容、培訓講師、培訓對象、培訓日期、培訓方式、培訓場地和設備的有機結合。實現目標和結果是根本目的。然後所有的組件都基於它。他們權衡利弊後，做出決定，以培養目標和結果為導向，制定系統的計劃，而不是任意組合。雖然系統的培訓方案不壹定是有效的培訓方案，但有效的培訓方案壹定是系統的培訓方案。
(C)評估和改進培訓方案
從培訓需求的分析到培訓方案的設計，從培訓目標的制定到培訓方式的選擇，最終制定出系統的培訓方案。這並不意味著培訓方案的設計已經完成，因為任何壹個好的培訓方案，壹定是壹個從制定→評估→修改→再評估→修改……→實施的過程。只有通過不斷的評估和修改，才能完善培訓計劃。培訓方案的評估從三個維度進行研究。從培訓計劃本身來看，分為三個指標:壹是內容效度，取決於培訓計劃的各個組成部分是否合理、系統，分析是否符合培訓需求分析，前後各要素是否協調，是最佳選擇；第二，回應效度要看受訓者的回應，受訓者是否對這個培訓感興趣，是否能滿足受訓者的需求，如果不能，找出原因；三、學習的有效性，用這個節目進行培訓，看傳授的信息能否被學員吸收，如果不能，就要考慮教學方法和學員學習的特點等因素進行改進。