封面/圖蠕蟲創意
就像大多數成功的公司壹樣，華為從小到大到強的過程不是靠壹個產品或者壹個驚艷的廣告，而是靠全面紮實的推進各項業務，壹步壹個腳印，穩紮穩打。其中，華為獨特的“鐵三角”銷售方式功不可沒。
市場上很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但往往做不到。範厚華，前華為海外市場副總裁，“華為奇跡”參與者，17華為工作經驗。在他的新書《華為鐵三角工作法》中，他對華為的銷售體系做了系統的分析，帶領我們了解了華為銷售奇跡的底層邏輯。
華為成立於1987。華為用了30年的時間，從壹個註冊資本21.000元，員工只有6人的小企業，成長為年銷售額近9000億元，員工654380+0.900人，躋身世界信息通信領域前三的企業。在壹個沒有成熟經驗和管理體系的時代，華為是如何走出壹個世界級領先企業的？
人才是企業成長的關鍵。任曾說:“人才不是華為的核心競爭力，但管理人才的能力才是企業的核心競爭力。”可見，人才的管理是企業發展至關重要的壹環。在華為的人才管理體系中，有壹個模式不容忽視，那就是華為的“鐵三角”銷售模式。
華為的“鐵三角”銷售法始於2007年，至今已有13年的歷史。2020年，面對席卷全球的新冠肺炎疫情和國際形勢的劇變，華為依然逆勢取得了891.4億元的銷售收入，同比增長11.2%。“鐵三角”銷售法功不可沒。
關於“鐵三角”銷售法，任有壹句非常經典的評論:“三角不是三權分立的制約體系，而是緊緊擁抱生死、以客戶需求為中心的* * *戰鬥單元。它的目的只有壹個:滿足客戶需求，實現客戶理想。”
“讓聽到槍聲的人來做決策，組建由客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作組”，“組建面向客戶的小團隊作戰單元”，“從客戶經理單兵作戰向小團隊作戰轉變”。這是任對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的本質。
1/華為“鐵三角”的由來
“鐵三角”銷售法是華為從壹線失敗教訓中總結出來的銷售管理智慧。
清平之末風起，每壹座能用手挑雲的高樓，都是從挖地基的第壹鏟開始的。華為“鐵三角”銷售體系的第壹鏟，可以追溯到壹次失敗的項目招標。
2006年，華為蘇丹代表處的壹次重要競標失敗，暴露了銷售團隊運作中存在的問題:組織架構與客戶需求不匹配，大部分人還在按照傳統模式運作，客戶經理不懂產品，產品經理不懂交付，交付經理不涉及客戶界面。各產品部門簡單沿用國內報價模式，只關註自己的壹畝三分地，缺乏統壹協調的全網解決方案。
好在華為蘇丹代表處很快從這次失利中吸取了教訓，他們充分認識到了問題的嚴重性——要想在國外市場重樹口碑，必須及時調整自己的銷售組織和模式，關鍵是做紮實的客戶界面。
為解決組織架構問題，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鄂、王海清組成客戶系統部核心管理團隊，分別負責客戶關系、交付、產品、解決方案，首次將銷售力、交付力、產品力擰成壹股繩，為客戶規範接口，在產品引進、銷售、交付上實現統壹標準，真正做到齊心協力滿足客戶需求。
從那以後，三個人壹起見客戶，壹起送貨，壹起工作，甚至壹起生活。曾經存在的壁壘和“部門墻”被徹底打破，相互了解加深，最終實現了“壹孔”，基本實現了面對客戶時的“界面常態化”。
經過三年的努力，這個失敗的團隊贏得了2009年蘇丹運營商國家G網的最大項目。在客戶的掌聲中，團隊哭了。他們向華為高層匯報時，寫了這樣壹段話:“三人同心，其利斷金。姑且稱之為‘鐵三角’“！
成功的鐵三角模式在華為迅速推廣，形成星星之火可以燎原之勢，被廣泛應用於公司業務發展的各個領域和環節。面對客戶時，鐵三角成員不僅代表客戶關系、產品和解決方案或交付，還代表客戶需求和價值增長。
2/華為的“鐵三角”銷售體系是什麽？
在自然界中，最穩定、最基本的結構是三角形。在古代兵法中，最具攻擊性的基本陣法之壹——前矢陣法，必須繞開。顧名思義，前箭陣的形狀類似利箭。最精銳的軍隊是三角型，放在隊伍前面，打破敵軍陣地的缺口，影響中國軍隊和後方的大部隊突擊前進，所向披靡。
銷售也是如此。銷售是壹項既需要個人進取心又需要團隊合作的工作。沒有侵略性，就不能聽命；沒有團隊的配合，即使贏得訂單，也無法長期為客戶提供滿意的產品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復購和轉介的可能。銷售是跨部門、跨領域的協同作戰，絕不是某個關鍵角色的獨角戲。
“鐵三角”銷售方法示意圖
華為的“鐵三角”體系由三個角色組成:
第壹個是客戶經理，或者銷售經理，簡稱AR (account responsible)，主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同、回款等工作。壹個真正優秀的客戶經理，應該把80%的時間花在客戶身上，和客戶保持密切的聯系和接觸，甚至直接去和客戶壹起工作，時刻知道客戶的需求，而不是呆在總部辦公室。致電客戶將完成任務。在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經理的要求是每天都在客戶身邊，時刻關註是否有新的機會。
對於客戶經理來說，在銷售壹個產品之前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題，尋找機會。只要妳相信客戶有需求並且這個需求是真實的，妳堅信妳能用自己的產品和服務為客戶創造價值，妳就應該從客戶的角度出發，充分考慮客戶，取得客戶的理解和信任。
二是方案經理，簡稱SR (solution responsible)，主要負責產品需求管理、產品和方案設計、報價投標、技術問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經理是壹個非常重要的角色。他絕不是壹個簡單的客戶經理助理，而是作為壹個項目的戰略分析師和策劃人，負責分析市場和客戶的方方面面，連接各方面的資源，以求項目成功的最大概率。
方案經理的核心角色是產品結構的構建者，品牌的傳播者，利潤的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是:營、贏、利。
三是交付經理，縮寫為FR (fulfill responsible)，主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經理改變以往的弱勢形象，參與從項目立項到合同簽訂的全過程，充分了解項目的前因後果，發表專業意見。
客戶經理、項目經理、交付經理，這三個角色* * *共同組成了壹個三角進攻團隊，相互支持，密切配合。通過極其快速的響應機制，他們可以在最短的時間內端到端地響應客戶的需求，為客戶提供全面的解決方案，並將銷售工作中最需要的進攻性和協作性融合在壹起。
“鐵三角”銷售體系不是秘密。市場上很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但往往達不到好的效果。如何在提升銷售團隊個人能力的同時，將個人能力和經驗轉化為組織能力，是很多公司面臨的問題。華為在提升銷售能力方面已經實踐多年，有壹套獨特的實踐經驗和推廣體系。
3/仗怎麽打，兵怎麽練。
“鐵三角”人員的培訓主要是通過具體的銷售實踐。不要出現在戰場上需要步槍射擊，但是訓練出來的都是飛航母的。培訓和授權應該始終與戰場上的業務需求緊密結合。磨刀不誤砍柴工，不經訓練就沖上戰場的士兵，死亡率很高。每個“鐵三角”人員必須參加相關培訓，並通過相關崗位考核，才能上崗。
因為行業屬性和發展階段不同，每個公司對“鐵三角”人員的能力要求也不同。要梳理出每個崗位的核心能力要求，以及當前能力的主要差距和問題，然後有針對性地進行能力提升計劃。
光靠理論知識訓練是遠遠不夠的。訓練和實戰壹定要結合，這是壹個從自學到集中訓練、實戰檢驗、答辯、再學習的循環過程。
1)自考。針對“鐵三角”人員所需的知識和能力，華為開發了壹系列學習課程，並通過I-Learning學習平臺進行管理。“鐵三角”人員可以根據自己的需要，隨時隨地申請相關課程的權限進行學習和考試。業務部門也會根據需要要求員工自行學習並通過相關考試。在參加集中培訓之前，為了保證集中培訓的效果，壹般要求員工自行完成相關課程並通過考試後，才能進入集中培訓階段。I-Learning平臺上的課程會隨著業務的變化不斷調整。在業務發展的過程中，如果需要增加壹些具體的知識，會馬上體現在學習內容中。如果業務發展不需要壹些知識，馬上在學習內容中替換，及時刷新，就不會有滯後。
2)集中培訓。集中培訓的內容壹般分為三類。
首先，講師指導。壹般這部分內容只占20%左右的時間，由有豐富實踐經驗的管理者或業務專家指導，用自己的實踐經驗給學生授課，分享知識。
第二，案例分析。這部分內容壹般會占30%左右的時間。在華為的強化培訓中，晚上的時間壹般用來做案例討論，講師引導學員聚焦具體案例。案例主要來源於兩個方面:壹方面是教材中比較常見、比較典型的案例，包括成功案例和失敗案例；另壹方面是學生自己的案例，也可能是課前收集的案例。華為的案例教學法不是自己發明的，而是借鑒了美國哈佛商學院和易維商學院的案例培訓方法，發展了自己的案例教學邏輯，包括案例寫作法、案例教學法、案例研究和討論法。
第三，模擬練習。另外50%的內容是學生在課堂上進行研討和模擬練習。比如在銷售項目運營管理的培訓中，會在課堂上設置相應的沙盤，以角色扮演的形式在課堂上進行模擬演練。這些沙盤是根據實際業務進行建模和抽象的。
3)練習測試。培訓結束後，學員將帶著自己的任務回到崗位，實踐培訓中學到的具體知識和技能，通過具體的實踐固化自己的行為。同時會要求他們對培訓課程進行總結和輸出。在實操考試中，有些崗位還會根據資格要求為“鐵三角”的每個成員指定導師，導師會在角色認知、工作開展等方面給予指導和幫助。
4)述職答辯。經過壹段時間的實踐，每個學生需要對自己的知識和實踐經驗進行總結和回顧，寫出自己的感受、收獲、認識、建議等。，最後為自己辯護。這些總結壹方面要從商業的角度來說明他們的實際成就，另壹方面也要從思想文化，也就是價值觀的角度來說明。那些業務和想法優秀的員工會被貼上標簽，有機會快速晉升。
5)不斷學習。答辯完成後，公司將繼續通過I-Learning平臺推送更高層次的課程和案例，幫助員工持續學習和提高。
4/用最優秀的人培養更優秀的人。
1)華為培養和賦能的大部分都是業務專家或由業務專家走上管理崗位的管理者。
任鄭飛曾經說過，妳應該找壹個能駕駛航空母艦的人來教妳如何駕駛航空母艦，否則妳會撞上壹塊巖石。華為要求走講臺的講師必須有實戰經驗，每年都會挑選壹些有成功項目經驗的人來開發課程，走講臺。走上講臺的，壹定是最優秀的人。這些最優秀的人應該負起責任，為公司培養更優秀的人。華為的兼職講師庫非常豐富。管理幹部和業務專家基本都要上講臺講課。他們走上領獎臺也代表了公司對他們的認可。他們是最優秀的人，也希望他們給予更多的光和熱，去培養更多更優秀的人。開發課程和教學也是講師專業貢獻的重要投入，這有助於他們的資格評估。如果壹個骨幹員工或管理人員沒有課程開發的產出或培訓教學的記錄，他的職業發展就會受到影響。
另壹方面，專職培訓老師也需要不斷加強對業務知識的理解和學習，深入業務壹線進行實踐，參與具體的業務項目。通過在項目中的錘煉，可以加深對公司業務的了解，從而在課程項目設計、內容開發、教學指導的過程中與業務更加緊密地聯系在壹起。
2)華為認為最大的浪費是知識和經驗的浪費，因此在實踐中逐步建立了有效的知識管理平臺和案例庫。
華為有壹個龐大的案例庫，每個員工都可以在這裏發布和分享案例，然後專家和其他員工可以評論、表揚和討論互動。優秀的案例經過評審後，管理者會在內部推廣，甚至有些案例會被選入培訓教材，作為教學案例。對於提供優秀案例的員工，華為內部設計了各種物質激勵或精神激勵，促進大家的貢獻和案例庫的建設。甚至在壹些職位的任職資格中，強制要求在晉升評審時對案例庫做出壹定的貢獻，以保證案例庫有足夠的資源。
3)教學精神和教學方法比教學知識更重要，“精神”的構建是華為“鐵三角”培訓中不可或缺的模塊。
無論是新“鐵三角”員工的培訓，還是營銷管理幹部的在職培訓，華為都會安排至少壹周的基礎培訓。培訓內容主要包括三個方面:壹是體能訓練和軍事訓練，培養員工不怕吃苦、勇於挑戰和團隊合作的精神；二是企業文化的學習和討論，讓每壹位員工都能真正理解和領悟公司“以客戶為中心、奮鬥者為本、長期艱苦奮鬥、自我批評”的核心價值觀，並結合自身工作開展討論；第三，讓每壹個員工明白公司的現狀和自己應該承擔的使命和責任，尤其是樹立“鐵三角”團隊必勝的信念，對勝利充滿渴望，敢於追求，永不放棄！壹個項目我贏了兩次，第壹次在心裏，第二次在現實中。
5/ LTC流程:“鐵三角”運作的重要保證
“鐵三角”銷售法表面上是壹種銷售戰術，但實質上是華為十幾年來壹直倡導的流程化組織在客戶端的具體實現模式，也是“以客戶為中心，為客戶創造價值”經營理念的具體體現，這種模式適用於大多數現代企業。
說到“鐵三角”銷售法，LTC流程是壹個無法回避的話題。“鐵三角”是銷售壹線最小的作戰單元，也可以理解為最小的業務單元。所有的業務都有壹個流程支持，這個流程打通了從尋找銷售線索到機會點，再到完成交付和付款的整個流程，這個流程被稱為LTC。依托LTC流程，可以有效促進銷售業務效率，提高項目成功率，而“鐵三角”帶動中後臺資源服務客戶，為客戶創造最大價值。
LTC流程和“鐵三角”
如圖所示，LTC流程是從管理銷售線索到管理機會再到管理合同執行的主要業務流程。也就是說，首先要重視市場調研和前期拓展，收集和生成項目線索，然後形成機會點，發展成與客戶的合同，通過合同執行向客戶交付產品和服務，實現客戶價值創造，客戶為獲得的價值買單，企業收回款項，最後成交。這是壹個完整的端到端的價值創造過程，而運行這個過程的主角就是“鐵三角”銷售團隊。
打個形象的比方，如果把LTC流程比作壹條高速公路，那麽與線索、項目、合同、訂單、產品和服務相關的信息、數據和規則就是這條高速公路上行駛的車輛。既然是高速公路，必然會有相關的交通規則和交通管制措施，而“鐵三角”銷售團隊中的每壹個角色，就像不同車輛的司機壹樣，自然需要遵守這些規則，才能從A地安全到達B地，順利完成整個運輸過程。
LTC流程管理旨在對齊客戶的業務流程，連接和整合從線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的整個流程，構建壹套完整的以客戶為中心的LTC流程架構和系統。
LTC改革的目標是創造顧客價值。
經過七年的LTC改革計劃開發和試點，華為提高了其作戰能力，並支持了商業成功。那麽華為如何構建壹個簡單、有序、有效的適合大客戶服務的LTC業務管理體系呢？
華為LTC轉型設計以組織能力和管理體系的提升為核心，以實現流程整合、高效決策、及時供應、數據準確、能力到位為目標，構建壹套集LTC規則、流程、組織、運營為壹體的業務平臺、資源平臺和數據平臺，運用柔性互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能技術，形成全球化運營的IT數字化體系，從而實現客戶價值創造，確保客戶滿意和滿意。
6/人在壹起叫“幫”，心在壹起叫“隊”。
俗話說:火車跑得快，全靠車頭帶。為了讓車頭開足馬力，承載更多的負荷，必須給它足夠的動力。企業的激勵管理本身就隱含著對優秀人才績效的期望。華為的激勵管理不是所有人的福利，而是對敢於奮鬥、善於奮鬥、真正能為結果做出貢獻的人給予重點激勵。
很多業內HR感嘆:“華為挖我們的人容易，我們挖華為人難多了。”這背後是華為的激勵管理體系。華為壹直倡導“長期艱苦奮鬥”，主要是指精神上的艱苦奮鬥，與物質激勵並不矛盾。華為對員工的物質激勵壹直很優厚。
對“鐵三角”銷售團隊的考核主要包括合同財務、優秀運營、客戶滿意度三項指標。合同財務指標包括收入、利潤、現金流和成本實現；運營卓越指標包括業務、質量、時間和預算等合同條款的履行情況；客戶滿意度指標包括客戶體驗、問題解決和關系維護。
在壹線“鐵三角”銷售團隊的獎金分配上，華為堅持不搞“銷售提成制”，而是基於目標達成率的“獎金包分配模式”，即根據“貢獻和利潤分成制”，輔以項目獎勵，實現集體和個人的利益平衡。通過這種方法，企業可以不斷強化“鐵三角”團隊合作機制，擺脫個人英雄主義，走向團隊* * *致勝，達到同舟共濟的目的。
華為壹直堅持短期激勵和長期激勵相結合的原則。短期激勵壹般指即期激勵和項目獎金。上述案例中，給予參與克服空白、拓展市場的“鐵三角”團隊的700萬元屬於短期激勵。這場及時雨將進壹步激發員工的奮鬥精神。2013年再次給予團隊10000000元的激勵，是針對未來更大的市場機會，而不是針對過去，屬於長期激勵的範疇，有助於強化“鐵三角”團隊的長期管理意識，實現短、中、長期利益的平衡。
需要強調的是銷售團隊中火車頭的作用，不僅是推，還有拉。所有考核和激勵的目的都是讓每輛車成為動力源，相互協調；讓大家踩著風火輪，有三頭六臂，精力充沛，各顯神通，讓團隊裏的每個人都敢爭第壹。
請記住，人在壹起叫“幫”，心在壹起叫“隊”。學習“鐵三角”銷售法，首先要轉變觀念。面對客戶，無論妳來自銷售部門、產品部門、交付部門還是R&D部門，妳都代表著公司。沒有“我們”、“妳”、“他們”，只有“我們”，客戶只會記住妳的公司名稱。