觀望型、摸著找型屬於培訓體系建設的初級階段，需要更多行業的成功經驗作為借鑒和豐富的專業人才儲備，進行更規範的培訓。
成熟模式和標桿模式是相當穩定、專業、系統、結構良好的培訓體系模式。他們的主要特點是內部資源豐富、培訓形式多樣、領導支持度高、員工認可度高、培訓效果優秀，因此往往成為其他企業觀摩學習的組織或模式，甚至成為行業標準。
無論哪種培訓體系，都需要在開發過程中系統考慮培訓策略、培訓形式、培訓內容、培訓講師等條件的影響，通過企業問題的解決來判斷培訓的有效性，從而確定優化方向。
下面對幾種建設模式的特點、運行模式、未來發展和改進進行分析和比較。
壹、關於培訓策略的思考(1)長期培訓VS短期培訓擴張速度快、業務範圍廣、面向全國甚至國際市場，或者專業領域特殊的中大型企業，多以人才的長期培訓為主，有短期的特定需求。
這樣可以將人才的個人目標與組織發展緊密結合，同時提供人才發揮的平臺，最大限度地使用對的人、對的事、對的事。
如果企業只考慮長期培養，而忽略了壹些需要立即改善的問題，就容易導致過度的業務導向或技術導向，導致團隊合作困難，士氣低落。
因此，需要適當配合短期或特定項目進行培訓，如全員職業素養、企業文化重建或強調、商務或辦公禮儀、內部服務意識、激勵建設、溝通表達、情緒管理等。
如果沒有系統的長期培訓，只根據不同階段的發展需要進行短期培訓。雖然更容易控制課程組織和安排，但只能看到短期效果。時間長了或者疏於管理，員工就會回到原來的形態，會浪費培訓資源和人力成本。
因此，無論企業處於什麽階段，都必須有壹個能夠與員工職業規劃相結合的培訓體系，對特定人才進行長期培訓。
可以通過簽訂合同或協議、不同形式的書面承諾或抵押等方式進行控制，避免了人員培訓後的流失，也使人才在工作中把握未來願景，使企業的優秀文化、精神面貌、核心價值觀、專業知識和技能得到有效傳承和發揚。
當企業遇到環境變化，比如競爭壓力、人員結構變化、業務形式增加或變化，或者面臨特殊情況時，需要靈活加入壹些短期內可以見效的培育計劃，讓企業有新的轉機，更好的發展。
(2)自上而下VS自下而上當壹個企業的管理層更註重培訓的集體有效性，培訓組織者在培訓的推進上有更高的決策權和控制權時，更容易建立自上而下的培訓模式，如壹些金融行業、塑料成型行業、集團公司、跨國公司等。
其優勢在於通過自上而下的培訓支持、管理實施、效果檢驗等。，它可以為員工創造壹個養成良好工作習慣的環境，使內部人才培養不斷發展和實現。
高層培訓的缺點是高層管理人員因為時間原因不容易組織，高層管理人員因為工作事項多，很難集中精力進行培訓的全過程，也很難選擇老師。
當企業的培訓體系還處於初級階段，或者以業務和專業為導向時，很可能會因為內部支持不足、資源有限或者專業不夠而建立自下而上的體系。
這種方式可以為基層員工增加很多學習機會，組織起來也相對容易，但是培訓結束後很容易被打回原形，因為管理層不認可，不支持，後續跟蹤和管理無法配合。
如果管理層和員工之間出現隔閡，很可能員工在培訓結束後會選擇離職，從而失去妻兵。
如果妳目前正處於這種尷尬的階段，不妨考慮先培養中層管理團隊或人才模式，讓骨幹有更強的實力承上啟下，讓高層看到具體的成效，然後大力支持培訓，甚至改變自己接受高層培訓的意願，再由中高層管理人員為基層培養各種崗位技能和專業素質。可以說是皆大歡喜，同時贏了裏子和面子。
二、培訓形式的開發(1)、學分制:必修課、選修課部分企業根據長期和短期的培訓需求，通過科學的學分制定和標準化，系統地培養不同崗位員工應具備的知識、技能、態度和習慣。
這些學分是通過內部培訓課程、外部培訓課程、自學或與外部專業機構或協會(包括國內外)合作獲得的。
好處是學習過程像在學校學習壹樣系統嚴謹，通過“邊做邊學”可以進壹步完善和平衡工作和生活，確立未來的職業發展目標。
但如果對培訓過程和結果沒有嚴格控制，如出勤率、參與度、課後表現跟進、對組織和團隊的貢獻、考試或認證等，就可能導致員工因工作任務重或僥幸心理而對培訓采取應付態度，導致培訓過程流於形式，無法真正體現學分制精神。
因此，在采用這種方式時，必須嚴格限制受訓者的資格，並保證他們全程參與。只有通過培訓現場監督控制、課後成果驗收、效果評估、違規者具體處罰等管理手段強化實施，企業的人才培養資源才能獲得最大效益。
(2)認證體系:專業且合格的專業人員，如R&D設計師、維修技師、銷售精英、經理、主管、內部講師等，除了獲得外部正規文憑、資格證書、執照外，還可以通過內部認證或授權成為企業人才庫的重要成員，負責各種專業知識、技能、態度的傳承和培養。
因此，企業在開展培訓項目時，主要側重於協助人才獲得內部認證。除了考慮課程結構、學員資格審核、講師選擇、時間地點安排(封閉式集中培訓效果最好)之外，還要進壹步研究認證的形式。
這種模式的好處是學生的學習激情和專註力都很高，因為以通過認證為主要目的的學生通常都是有經驗的工人或者業績特別好的員工。為了爭取最佳表現和個人榮譽，培養過程中總能全力以赴。
但如果這個系列的訓練進度過於倉促，課程之間的間隔過於緊迫，就容易影響學習效果和輸出的完整性。
此外，認證評委的選拔和評分標準也是壹大考驗。如果評委有高層領導或專家參加，認證前壹定要向講師咨詢，了解學生的背景、學習歷史、課內表現、課後差異、評分指標和評分標準等。，從而保證認證結果的公平、公開、公正、高效！(3)其他形式1。根據企業資源:內訓和自主學習，直接關系到企業的發展規模和資源的提供，內訓要考慮是否能有效解決問題，加上人數、場地、時間和成本的限制，以及師資的選擇。每個環節都要仔細推敲，否則很容易因為細節的疏忽而影響整體效果。
因此，壹些對人才條件有特殊要求或人才緊缺的企業和崗位，傾向於鼓勵員工自主學習，貢獻所長。如果有工作需要，他們會以財政補貼的方式鼓勵人才自發學習。
這將使企業創造真正的人才，創建學習型組織，並快速融入工作環境，高效完成任務和目標。
但是，如果企業不能給人才提供相對滿意的發展機會或待遇，甚至沒有更好的用人留人的方法和激勵機制，自主學習型人才很可能會流失，因為他們有獨立的思維，成熟的態度，主觀意識和強烈的目標，加上長期的自我力量培養，自然在工作環境的選擇性和可控性上會更加主觀。
2.根據工作要求:崗前培訓和在職培訓主要針對新員工，他們最容易展現自己的激情，對工作充滿新鮮感。他們就像壹張白紙，什麽都能接受，所以很容易向他們介紹企業文化、經營理念、職場價值觀。
但面對80後、90後新人類，他們內心迷茫，缺乏職場道德、操守和忠誠度，工作動力不明。面對這樣的群體，講師的人格魅力、內心強大、教學技巧有著決定性的影響。只有選對了老師，選對了題材，選對了教學方法，才能深刻的啟發和引導這些年輕人在新時代的潛能。
在職培訓按照專業培訓、管理培訓、通用技能進行差異化，不僅針對性更強，還能實現培訓資源的集中使用。
當然，在學生的資格選拔中，除了考慮工作經歷、業績和組織貢獻外，還應綜合評價學生的組織認同、道德修養、學習意願、專業素質和職業道德。
大多數企業都主張必須從基層培養人才。在培養過程中要註意，如果只註重能力培養，是塑造不出真正的人才的。只有兼顧態度培養，才能激發員工的使命感和責任感。
人才的提升和培養需要把道德放在第壹位，這樣才能造就出符合企業需求的高素質員工！企業在構建培訓體系時，必須從戰略的高度、經營的寬度和管理的深度進行長遠規劃，把握內外部環境中壹切可控和不可控的因素，參考成功的模式，更多地考慮自身的特點，從而設計出符合自身企業發展的、因時、因地、因人而異的完整體系。