美軍特種作戰司令部司令、駐阿富汗美軍最高指揮官斯坦利？麥克裏斯特爾將軍打造了世界上戰鬥力最強的美軍。在他的新作《賦權》中，麥克裏斯特爾將軍提供了商業領袖可以向軍事指揮官學習的管理理念。
不在棋盤邊玩的棋手。
象棋是棋手之間的終極戰略競爭，可以有效鍛煉戰略思維，培養未來領袖。各種棋子，無論是國王、王後、馬、大象還是士兵，都以不同的方式在棋盤上走來走去。人數最多的士兵，最有限的行動方式。後動作模式是最靈活、最大、最強大的。雖然王相對較弱，但這顆棋子是永遠不能放棄的。
在這種極度“中心化”的情況下，沒有壹顆棋子會在行動時獨立思考，沒有壹顆棋子會以自己獨特的角度審視整個棋盤並提出行動建議，沒有壹顆棋子會說自己面臨危險。壹切都掌握在棋手手中。
2004年的專案組就像壹個棋盤，這裏的“棋盤”變幻莫測，“棋手”每走壹步都要面臨時間的限制。我可以觀察整個棋盤，這使我能夠像下棋壹樣指揮部隊打擊伊拉克的基地組織。
但我很快發現，把這個戰場當成棋盤是很不靠譜的。即使以最快的速度下，象棋仍然是回合制遊戲。每個對手走壹步，輪流玩遊戲。但是，2004年的戰爭根本不會遵守這個協議。敵人可能同時使用幾個棋子，或者在很短的時間內把我們壹個個痛打壹頓。他們不能像棋手壹樣等我們走了壹步再走下壹步。
基地組織做事的速度非常快，我們很快發現他們的變化並不是其高層謹慎決策的結果，而是前線部隊的及時反應，他們在新的環境中顯然遊刃有余。
我們的團隊被鍛造成訓練有素、不假思索的“傀儡棋子”領袖，被訓練成象棋大師。在短時間內連續遭遇慘敗後，我們知道有必要做出改變。
在菜園裏當園丁
為了讓大家更好的理解，我想提壹個故事。
我小時候父母買了新房子。我媽媽把院子的壹部分用作菜園。她在那裏種植水果和蔬菜。各種豆子像軍隊壹樣整齊排列，右邊是土豆，後面是生菜。施肥的地方也是有講究的，我們會研究如何節省幾秒的勞動。如果菜園打理得好，維護得充分，蔬菜壹熟就能收獲，菜園的產量就很可觀。園丁營造了壹個莊稼能夠茁壯成長的環境。之前的工作和日日夜夜的精心照料使得每壹種作物都能同時單獨生長。
當了多年的特遣隊指揮官，我開始覺得，要在新環境下當好領導，我要做的事情更像是菜園裏的園丁，而不是棋盤上的棋手。對於管理行動來說，實施循序漸進的控制看起來很自然，但實際上，培養整個組織並構建其結構、流程和文化，使其所有組成部分都能獨立運行更有效。這並不是完全武斷的，因為團隊每壹部分的努力都離不開對全局的洞察，各單位都能不斷獲得整體的享受感，從而根據整體戰略采取最恰當的行動。
在我們的工作隊裏，就像在壹個菜園裏，園丁不可能真的“種”出西紅柿、南瓜和豆子。她所能做的就是幫助建立壹個良好的環境讓莊稼生長。
維護組織氛圍，為企業“賦能”。
從壹個“英雄領袖”變成壹個卑微的園丁並不是壹件容易的事。但我做了選擇。我必須適應新的現實，重塑自己，就像客觀環境迫使我們重塑部隊壹樣。但是怎樣才能成為壹個好的園丁呢？
創造和維護團隊合作的氛圍是我的主要職責。我會繼續塑造我們的組織網絡，信息的享受和賦能是我們作戰行動成功的法寶。我發現只有高層領導的推動，才能保持行動的節奏，信息的透明，各單位之間的良好配合。
我們由小團隊組成的大團隊分布在很多大洲。如何讓他們明白溝通的重要性，並建立相應的組織文化，是壹個挑戰。書面指導是必要的。為了將最新情況隨時公之於眾，我啟用了安全的互聯網接口，認真整理了每壹份備忘錄，既反映了我的想法，也反映了我的“心聲”。如果妳想讓別人記住這些東西，妳必須多次強調。只有當我的下屬能夠重復或總結我說過的話，並將其視為必要的“事實”時，我才能確定這些話已經被他們完全接受了。
1.作戰簡報是最有效的領導工具。
我讓全軍在作戰情報簡報會上暢所欲言，以展示這種新的領導風格。視頻會議的參與者分布在70個地點。我絕不會取消哪怕壹次行動情報簡報會，強迫所有人都參加。我感覺如果把作戰情報簡報會當成偶爾，重要領導不會壹直參加，最終會崩潰。
運營簡報應結合關鍵信息報告和積極互動。參與者相隔千裏，組織文化背景不同，彼此素未謀面。在這種情況下，彼此坦誠並不容易，但我們做到了。
每天，幾個情報分析師(通常是年輕人，我從未見過他們)被要求在他們的位置上給出簡短的更新，包括70個不同的位置。對他們來說，在電視上向壹個五十多歲的將軍介紹自己並不是壹次愉快的經歷。我不用多想，就能理解他們當時的可怕心情。
但是，他們做簡報的時候，我會停頓壹下，叫他們的名字打招呼。他們常常為此感到驚訝和感動。在指揮鏈上，他們比我低八級，中間隔著萬裏——這個高級將領是怎麽知道他們的名字的？答案很簡單。我的團隊準備了壹份今天要做簡報的人員名單。這是放松他們的壹個小舉動。
當他們做簡報時，我通常會認真聽。最後，我會問壹個問題。答案通常不是很重要，但我想讓每個人都知道我在聽。這也讓他們有機會在整個總部面前展示自己的知識和能力。
對於壹個總部的年輕成員，即使他的簡報很糟糕，我也會稱贊他的報告。然後別人會給意見，看他怎麽改進，我不需要在幾千人面前給他意見。如果我們做得好，在關於作戰情報的簡報會議後，分析員將會更有信心，更負責任，更致力於我們的事業。
關註和熱情是我最有力的行動。我也采納了我所說的“大聲思考”。我將總結壹下我所聽到的，並大致解釋壹下我的第壹反應。這種做法會讓整個總部都跟隨我的邏輯軌跡，理解我的思維方式，在適當的時候，他們也可以糾正我的思維軌跡。為了成功實施授權，我經常問我的員工什麽樣的行動是合適的，並請他們告訴我如何做。通過作戰情報的簡報會，我們從整體上強化了壹個信息:我們面對的是各種我們能解決的問題。
2.戰場巡邏的溝通技巧
要想做好“戰地巡邏”，就要精心策劃，精心實施。這些訪問大多有多重目的:增加領導人對形勢的了解，向部隊傳達指導意見，鼓舞士氣。壹次成功的出訪可以達到上述所有目的，而壹次糟糕的出訪會讓部隊迷茫，士氣低落。
參觀部隊可以讓妳看到在官方報道中看不到的東西。在參觀部隊之前，最好把我想問的主要問題溝通好，在到達目的地之前，我會盡量獲取壹些背景資料。在參觀的現場，當然需要當地領導做簡報，但同時也要和下級的人互動。
遊覽過程中提問是有技巧的。簡報的內容主要是下屬想讓妳知道的，他們提供的信息往往是不完整的。我有壹個有用的竅門。當時，我們正在參觀壹個情報單位，它自稱擁有250個情報來源。我問了壹個簡單的問題:“妳能詳細談談妳所謂的最佳情報來源嗎？哪些情報來源沒用？”這個單位只承認他們說的最佳信息源是新收集的，還沒有證明它的價值，我們馬上就明白了，它的情報網沒有什麽實用價值。
後來我和下級軍官交談時，也會問同樣的問題:“如果我告訴妳，在我們贏得戰爭之前，妳不能回家，妳的表現會不會不壹樣？”起初他們以為我在開玩笑，但他們很快開始認真思考。
壹旦重新考慮“如果他們在戰爭結束前不能回家，他們會做什麽”這個問題，大多數人都會調整策略，以更長遠的眼光看待如何處理這個問題。他們都是聰明有經驗的人，能馬上意識到問題的解決需要長遠的眼光。當我離開時，我會要求每壹個士兵在執行任務時保持他們所說的心態。
我不會居高臨下的和他們說話，我會試著理解和尊重他們的視角。很多時候，在惡劣條件下辛苦了壹整天的戰士，會覺得領導離他們生活的世界很遠，萬裏。如果只有漂亮的語言而沒有實際行動，只會招致下屬的嘲笑。如果我聽了他們的問題後不能為他們做點什麽，我覺得與其假裝我能為他們改變點什麽，不如坦白的告訴他們。坦白的表現出我對他們的尊重，也能贏得他們對我的尊重。
壹點點的互動都會讓下屬有挫敗感，所以提問的話，請留出足夠的時間聽回答。士兵們花了幾天時間準備給來訪的“大人物”做簡報或展示，卻在最後壹刻被告知他們的工作毫無意義。這不是鼓舞士氣的好方法。
園丁播種和收獲，但更重要的是，他們給莊稼澆水，給土地施肥，清除雜草。他們在濕漉漉的土路上走了壹整天，跪在嫩嫩的秧苗旁邊。優秀園丁的日常拜訪，不是壹種正式的、關懷的姿態，可以讓莊稼更茁壯；領導也是如此。
3.領導者的使命
為了使我們的組織具有適應性，我們必須建立、引導和維護壹種敏捷而持久的文化。新領導人的主要責任是保持整體方針，無論宏觀管理方針多麽誘人。
也許對於壹個賣裝飾品的組織來說，它的領導者發現自己喜歡與裝飾品相關的壹切——設計、施工、營銷，但其實這對於這個組織的領導者來說並不是最重要的方面。領導者的主要責任是對整個組織負責。
壹個領導說什麽很重要，但是對於組成壹個由小團隊組成的大團隊來說，他的行為更重要。利用新技術監控各級員工的表現當然符合弗雷德裏克·泰勒的意願，但同時，領導者也必須允許團隊成員對他進行監控。除了引導，領導者還必須展現個人透明度。這是壹個新概念。
隨著世界變得越來越復雜，領導者的重要性只會增加。即使是人工智能中跳動的量子也無法表達個人意願，精神鼓勵和熱情贊揚，這些都需要領導來做。說服小團隊相互形成網絡總是很困難的，但是這種文化是可以培養的，如果保持下去就可以茁壯成長。這裏需要的是壹個園丁——壹個人，有時是完全孤獨的。為了讓生態系統運轉良好，領導者應該表現出承擔重大責任的意願。