對於壹個專業公司來說，最重要的資產是良好的聲譽和人員的素質和專業水平。
為了吸引和留住最優秀的人才，就要創建壹個讓聰明人驕傲的企業。他們為這個企業的文化、所從事的工作以及商界的影響力而自豪。
他們應該有不錯的收入，足夠他們過上好日子；
不僅要有良好的個人素質，還要能以符合公司性格的方式高效合作。這意味著直接從學校招聘人才，而不是那些已經有壹些經驗的所謂“專家”。
28、妳有義務表達異議。
馬文會提倡非控制型管理和領導型管理，其中壹條就是每個人都有表達異議的義務。如果不同意，壹定要表達出來。企業要營造這樣的氛圍和環境。馬文18歲時鼓勵和獎勵積極的表達方式。他不僅尊重表達異議的權利，還經常讓人們嘗試壹些他不認同的東西，讓他們吸取經驗。
29、麥肯錫的培訓課程，不僅僅是培訓技能，它還是壹個文化傳承的過程。
馬文意識到他應該在培訓上大量投資，並把時間花在公司人事上。除了提供正規培訓，他還利用個人時間幫助他們。
1，培訓活動分為幾個階段。
壹個完全不懂咨詢的人，可以培養成壹個合格的咨詢師，然後可以培養成咨詢師經理，甚至咨詢師領導。
2.培訓還需要反復灌輸公司的價值觀。
無論妳在公司走到哪裏，人們都會用類似的方式思考，漸漸地妳會接受這種思維方式。這是麥肯錫的強項。
3、公司領導親自培訓。
麥肯錫的習慣是讓公司領導來教。馬文非常願意花時間和自己的人在壹起。壹對壹的談話更重要，是壹個可以影響個人，潤物細無聲的過程。
4.訓練的過程就是馴化的過程，也是成家的過程。
？衡量培訓成功與否的關鍵指標是“文化傳承的過程”或“組織社會化”。
？“組織社會化”是“知道內幕”的過程，是接受灌輸和訓練的過程，是被教導什麽對壹個組織最重要的過程...這個概念是指新成員學習組織或團體認為新成員必須學習的價值體系、各種規範和行為模式的過程。只有經過這種學習，新成員才能被認為是組織的成員。
30.職業公司，至少20年。
如果妳想在麥肯錫取得成功，妳需要有相當程度的投入和對公司及其人格的認可。並且有立足公司發展事業的心態。麥肯錫需要的是有機會在公司發展終身職業的人。
31.良好的經濟形勢和基於價值的收費模式
良好的經濟條件是創建壹個事業型公司並使其長久存在的關鍵。但這是結果，不應該是公司的願景。如果依靠物業目標，會影響公司的獨立性，無法為客戶提供最有價值的服務。
1990年，87歲的馬文在高級董事會上說:“壹個專業的公司怎麽會有業務體系呢？我認為這家公司的合夥人不應該討論如何改善經濟狀況。在我看來，這家公司和合作夥伴唯壹應該討論的話題就是如何為客戶提供更好的服務。如果我們能為顧客提供更好的服務，我們會有不錯的收入。而如果我們專註於收入，那麽在很長壹段時間內既不會有客戶，也不會有收入。”
馬文壹接手麥肯錫，就建立了基於價值的收費方法。不同於當時主流的按天付費的方式。馬文認為根據客戶獲得的價值來收費才公平。如果我們花了時間，卻不創造價值，怎麽向別人收錢？
？但是有沒有價值是我自己的決定，是我自己的判斷。中國和中國目前的收費模式是合理的。我們提前判斷我們會為客戶創造多少價值，然後確定總量，然後壹年四次按季度收費。如果客戶沒有獲得價值，我們將退款。簡而言之，讓客戶覺得自己付出的錢是值得的。
我們可以按小時計算我們的成本，計算人均小時業績，但是不能按小時向客戶收錢！按小時計算人均績效的目的是衡量和控制成本，而不是在此基礎上收取費用。
？馬文確保公司能夠以更實際的方式管理開支。它有意雇傭有成本意識的人。比如大家都很尊敬的埃弗雷特·史密斯。他要求妳為每壹筆開銷給出壹個理由。
？基於價值的計費方法結合良好的成本控制已被證明是相當成功的。它使麥肯錫成員能夠在不犧牲公司追求收入的自由和獨立性的情況下，獲得合理的收入。
？馬文說，公司必須有壹定的經濟基礎才能生存，但過度追求收入目標，接受不能為客戶創造價值的項目，會產生更嚴重的負面影響——具體來說，會損害公司的聲譽，損害公司未來的員工，甚至毀掉公司的未來。
32.永遠不要自滿
不斷學習，敢於接受批評，不斷突破自己，不斷進步，公司才會壹天比壹天好，永不出局。
？要讓壹個企業長盛不衰，就要在歲時維持壹個新的領導班子，為此必須有壹套相應的機制。很多時候，他們悲慘地失敗了，因為沒有壹個足以承擔重大責任的新領導層——許多公司在創始人去世後被出售。
？馬文看到很多合夥企業，往往是壹個人或者壹群人，獲得了太多的控制權或者財富，他們不願意傳承下去，所以年輕壹代，也就是企業的未來，會對此不滿。馬文為麥肯錫設計了壹套組織系統。沒有人，即使是馬文自己，可以獲得太多的控制權。
該公司每三年改選壹次董事長和總裁。
？每個人的任期數也有限制。
？任何壹個人可以擁有的股票數量也是有限的。
？公司要想為客戶創造價值，就必須成為“領先的加工廠”，以保證咨詢企業能夠培養出未來需要的新壹代領導者。因此，馬文很自然地把對領導者的培養和支持作為企業運營中最重要的任務之壹。公司應該組織培養“領導力”。
1967臨近64歲時，馬文不顧其他合夥人的反對，毅然從董事長兼總裁的位置上退了下來。退休後，馬文積極支持吉爾克裏的領導工作，支持限制麥肯錫董事長和總裁的年齡和任期，限制壹個人持股的時間，從而有助於確保其他人也能擔任領導職務。只有給接班人創造機會，馬文才能證明搭檔的擔心是多余的。
34.企業價值觀因為堅持而鮮活，價值觀需要領導力和意誌力來推動執行。
？馬文開創“管理咨詢”行業的過程，就是壹個定義願景、制定價值觀、踐行價值觀的過程。這是壹個艱巨的過程，需要強大的領導力和意誌力，需要領導者自覺以身作則，率先垂範，時刻強化、重復、示範。壹旦形成，就成了企業最寶貴的財富。