壹，海爾的人力資源開發戰略
1，“國際化的企業，國際化的人”——海爾的人力資源發展目標
在張瑞敏總裁“走國際化道路，創世界名牌”思想的指引下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，實現了持續、穩定、高速的增長。其品牌價值不僅在中國家電行業排名第壹，在國際市場也享有較高的聲譽。1997，國家經貿委確定海爾為沖擊世界500強的六個試點項目之壹。海爾國際化經營進入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清醒地認識到，在當前的環境下，要想成為國際知名品牌，每壹個員工首先要成為國際化人才。因此，海爾集團的人力資源開發目標必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具有國際素質和國際競爭力的人才。
2.“賽馬不像馬”——海爾的人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持理念創新和制度創新；堅持營造公平、公正、開放的氛圍，建立充分發揮個人潛力的機制，在實現企業大目標——“有多大舞臺，妳就能搭建多大舞臺”的同時，為每個人提供充分實現自我價值的發展空間。
3.“挑戰滿意、管理自我、挑戰自我”——海爾人力資源開發的市場機制
海爾認為，在新經濟時代，人是保證創新的決定性因素，每個人都應該成為創新的主體。為此，海爾設計了市場鏈的理念。海爾認為有企業內外兩個市場。內部市場是如何滿足員工需求，提高員工積極性，外部市場是如何滿足用戶需求。在海爾內部，“下壹道工序是用戶”，每個人都有自己的市場，都有壹個需要對自己的市場負責的主體。接下來的過程就是用戶，他代表用戶，或者他就是市場。每個員工最重要的不是對上級負責，更重要的是對自己的市場負責。同時，海爾倡導即時激勵，充分挖掘和發揮內部員工的積極性。
二，就業戰略:兩種理論
海爾集團是唯壹壹家搬到哈佛大學的中國企業。十幾年前，這裏還是壹個瀕臨倒閉的集體小廠。經過海爾人十幾年的努力，已成為中國家電行業產品開發速度最快、規模最全、品種最多、質量最好、服務最好、商標價值最高的企業。這壹切都離不開海爾集團在長期實踐中形成的壹套科學合理的用人機制。海爾集團的用人機制可以用兩種理論來概括:“斜坡球體上的人才開發理論”和“壹匹變相的馬是壹匹賽馬”。
1，斜坡球體的人才發展理論:每個人都是壹個在斜坡上向上的球體，慣性是最有害的。
海爾認為，每個人都像壹個在斜坡上上升的球體。市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度也就越大。員工的惰性是人才發展的阻力。只有提高自身素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑下去，被淘汰。阻止人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。在海爾談到品質，人們都認同這樣壹個概念:是壹點壹滴培養出來的，是從嚴格管理中逼出來的。為此，海爾對每壹天、每壹個人、每壹件事都實施了全方位的清潔管控，“壹天到頭，壹天清，壹天高”；為了把問題控制在最小的範圍，在最短的時間內解決問題，把損失降低到最低的程度。這就是海爾的管理模式，即“OEC管理”。
2、變相賽馬:企業不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發員工的內在潛力。
海爾認為，企業不缺人才，每個人都是人才。關鍵是企業會不會發揮每個人最優秀的品質和潛力。為了充分發揮每個人最優秀的品質和潛力，海爾人“把壹匹馬偽裝成壹匹賽馬”，在全體員工的高度認可下不斷實踐和完善。具體來說，在競爭中選拔和使用人才，就是把人才推到崗位上去競爭，發揮他們的潛力，最大限度地選拔優秀人才。這是壹種幫助每個人發揮自己長處的機制，讓每個人都能在企業中找到適合自己價值的位置。這壹機制最初體現在公司內部實行“三工轉換制”。
系統將員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三類員工動態轉化。通過嚴謹科學的賽馬規則，進行嚴格的績效考核，讓所有員工在動態競爭中有升有降，有贏有淘汰。努力工作的員工和試用期員工都可以成為合格的員工，甚至是優秀的員工。不努力的會從優秀員工變成合格員工或者試用期員工。更嚴格的是，試用期員工要在每次考核後按比例確定，讓大家都有危機感。
這裏的賽馬遵循“適者生存”的鐵律。任何人都不能滿足於自己取得的成績，只創業不留業；誰保住工作不上進，誰就會被激烈的競爭淘汰。實際上是坡球人才發展理論的壹種體現和保障，兩者是相輔相成的。
三、價值分配制度:員工收入由市場決定。
1，讓市場“買單”
早在1998的壹次會議上，張瑞敏就提出了海爾市場鏈的設想。此後，海爾逐步推進這項工作，大致采取了以下四個步驟:
第壹階段:內部化外部市場的競爭效應。具體體現為三個轉化:外部指標轉化為內部指標，內部指標轉化為個人指標，個人指標轉化為個人收入。第二階段:體現了市場鏈(索賠、索賠、trip)的SST機制。當內部有市場的時候，就要和用戶建立索賠機制。第三階段:搭建運營平臺，推進市場鏈進程。第四階段:負債經營，即將企業的總資產負債表轉化為每個員工的3萬份小資產負債表，由每個人實施，讓每個人發展。
市場工資是前四項任務的深化。實行市場工資後，企業的主要目標從過去的利潤最大化轉變為以用戶為中心，以市場為中心，每個人的利益都與市場掛鉤。具體方法是SST。索取報酬是通過建立市場鏈，為委托人提供有償服務，從市場獲得報酬；索賠反映了市場鏈管理過程中各部門、上壹道工序和下壹道工序之間的環環相扣的關系。如果合同不能履行，就會被索賠。跳閘是起到閘門的作用。不要求賠償，不要求索賠，第三方就會跳閘，“閘門”就會出問題。
2.R&D部門的市場化薪酬
改革前，R&D人員的任務只是設計產品，工資也只是和產量掛鉤。至於在市場上賣得好不好，他可以忽略不計。2000年5月，開發部開始實行市場工資，工資來源以市場訂單為主。如果訂單多的話，工資收入會更高。另壹方面，沒有意義。自從實行市場工資以來，發展部的員工壓力很大，但工作熱情也更高了。因為，從市場拿錢，作為開發商，必須深入市場，研究市場，開發出有市場潛力的產品，對個人和企業都有好處。
3.“小三角”突出工資市場化。
海爾的改革都是從小三角開始的。所謂小三角形，海爾的解釋是:如果我們把企業看成壹個大三角形，那麽它就是由無數個小三角形組成的。任何單位和部門都要找到自己的小三角進行試點，形成樣板力量，然後復制到其他小三角。到2003年9月，海爾商業物流、洗衣機、空調、技術裝備等單位相繼在本單位部分部門試點實行市場工資。雖然試點時間不長，但反響很強烈。
4.設備部:市場工資的合理性
過去按地區承包的設備維修工停工指標是“零停工”，而設備科長、設備主任的指標確定有“停工率”，導致崗位之間考核不平衡，薪酬分配不合理。於是，設備科像維修工壹樣，把所有設備管理人員的停工考核指標設置為零，並設置了壹條不降就否決的市場增值否決線，讓市場薪酬完善合理。通過試點，進壹步增強了管理者的積極性和責任感，大家圍繞零停機進行創新，顯示了良好的市場效果。實行市場工資後效果明顯，停機時實現整合以來的最低點，減少15.9%，大部分設備停機為零。
5.空調事業部:市場效應的真實性
過去商用空調檢驗所的工資主要由分廠的效益決定，不能反映檢驗所的市場——最終產品的質量對工資的影響。自從監察室實行市場工資以來，情況就大不壹樣了。檢驗所借助信息平臺完善了它，工資不再是由檢驗員自己單獨決定，而是根據信息反饋的問題和抽樣室發現的問題來判斷。因此市場效果的真實性大大提高。
6.信息系統“計算”工資
在海爾，信息化絕對不是壹個裝飾詞。有了信息化，海爾員工才能真正幹好本職工作，拿得清工資。通過信息化的全面推進，海爾不僅實現了從投入到產出的信息化，還通過信息化為每個員工搭建了壹個獨立運作的平臺，為員工提供了壹個公平、公正、公開、透明、開放的工作環境。海爾通過員工自動薪酬系統實現了信息的自動記錄、數據的自動計算和收入的自動兌現，通過觸摸屏實現了自動查詢，通過查看相應平臺實現了自動培訓，最終實現了員工的自主操作。
四、員工培訓策略:立體化人才培訓體系
海爾集團從壹開始到現在壹直貫穿著“以人為本”的培訓理念，提高人員素質，建立了壹套能夠充分激發員工活力，最大限度地發揮每個人的活力，充分開發和利用人力資源的人才培訓機制，使企業保持了高速穩定的發展。
1，海爾的價值觀培訓
海爾培訓工作的原則是“學妳所做，補妳所缺，學妳所急，立竿見影”。在這個前提下，首先是價值觀的培養，“什麽是對的，什麽是錯的，什麽應該做，什麽不應該做”，這是每個員工在工作中首先要明確的內容，這是企業文化的內容。對於企業文化的培訓，除了通過海爾的通訊社“海爾人”的大力宣傳和上級的示範作用外，重要的是對員工進行互動式的培訓。目前，海爾在員工文化培訓方面開展了多種多樣的培訓和文化氛圍建設，比如通過員工的“畫與詞”、謎語、文藝表演、案例尋找等方式，用員工自己的畫、詞、字、案來詮釋海爾的理念，從而達到* * *理解理念。
“下屬素質低不是妳的責任，不提高下屬素質才是妳的責任！”對於集團內的各級管理者來說，培訓下屬是其職責範圍內的必要項目，這就要求每個領導，也就是集團總裁和班組長，都要搭建培訓平臺，提供培訓資源，提高自己下屬的素質，並按期進行培訓。特別是集團中高層人員必須定期到海爾大學講學或接受海爾大學培訓部的安排。不講課會被認領，也無法參與職務晉升。為了調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，將定級晉升與單位負責人個人月度考核相結合，督促單位負責人關心和重視培訓。
2.海爾的各種培訓形式。
崗前培訓:對所有新人進行業務知識、企業文化、經營理念、組織目標和價值觀的培訓。不確定的崗位在壹定時間內輪流工作，然後創造崗位建立員工的歸屬感、集體主義和合作精神，為以後的高效管理奠定基礎。這項工作由集團中心完成。
在職培訓:半年到壹年後，在職培訓主要是業務能力培訓。對工作中容易出現的問題、解決方法、責任進行培訓，由事業部完成。
個人職業規劃培訓:海爾的所有管理幹部都有責任為下壹級的幹部和員工設計個性化的培訓計劃。所有的人員，包括經理、專業人士、員工，都需要根據自身情況制定個人的晉升發展計劃，帶著目標去工作。
轉崗培訓:為了培養復合型人才，海爾采用轉崗培訓，使員工適應新的工作需要。
兼職培訓:針對骨幹員工和管理人員，有計劃地安排人才以兼職的方式參加各種培訓課程。
海外學習培訓:為了把握國際高科技發展的新趨勢，我們利用各種機會派遣相關人員到國內外，參加各種專業研討會、學術會議、科技博覽會，出國深造。
3.新員工培訓是壹個好的開始。
海爾大學如何培訓新員工？首先，海爾會盡力讓新公司的員工冷靜下來。海爾壹定會滿足新員工兼顧的待遇和條件，讓新人放下心來，有信心。
“新老同學見面會是下壹個重要環節。老員工用自己在海爾的工作經歷講述自己對海爾的感受，讓新員工盡可能客觀地認識海爾。同時，壹些部門的領導也會出席。他們會盡力解決新人心中的疑惑，不會在面對面的交流中回避海爾目前存在的問題，鼓勵新員工發現並提出問題。這種溝通交流讓新員工真正把心態放平，認識到沒有不出問題的企業，企業是在發現問題和解決問題的過程中發展的。關鍵是要認清這些問題是企業發展過程中的問題還是機制本身的問題，讓新員工正視海爾內部的問題，不要走極端。
此外，海爾還鼓勵新員工暢所欲言——不管是否合理，讓員工暢所欲言才是解決矛盾的最好辦法。海爾給每個新員工發了壹張“合理化建議卡”，員工可以從制度、管理、工作、生活等方面提出任何想法。海爾會立即采納並實施合理化建議，對提出者會有壹定的物質和精神獎勵。並且對不合適的建議給予積極的回應，因為這樣會讓員工知道自己的想法被考慮過，他們會感到被尊重，他們會敢於說出自己的想法。
4.海爾的個人職業培訓
海爾集團壹直把培訓工作放在首位，從集團高層領導到車間壹線操作人員。集團根據每個人的職業生涯設計，為每個人制定了個性化的培訓計劃，構建了個性化發展的空間，提供了充足的培訓機會，並將培訓與崗位資格相結合。
海爾的人力資源開發思路是“人人都是人才”“賽馬不像馬”。具體實施的員工職業生涯設計有三種:壹種是針對管理者的，壹種是針對專業人士的，壹種是針對工人的。每種都有推廣方向。只要符合晉級條件，就可以晉級到後備人才庫，參加下壹輪比賽，之後就是相應的個性化訓練。
後備人才海豚計劃:海爾認為，當壹個幹部負責壹個上級部門的工作時，不能馬上任命他到該崗位。而是讓他去崗位的基層崗位進行輪崗鍛煉。然後根據他們的輪換表現決定晉級。這樣，幹部就能在輪崗中找到自己的位子。也有可能讓這些未來的管理者積累豐富的基層工作經驗，以便日後有針對性地開展工作，克服工作中的官僚主義作風。近年來，海爾每年招收1000多名大學生。大學生加入後，先投入到各個生產崗位實踐，從基層為海爾的“後備人才庫”尋找幹部，這就是海爾采用的海豚機制。
5.海爾大學
海爾大學是在海爾集團提出的以市場鏈為紐帶的業務流程再造背景下，為迎接新經濟浪潮中海爾集團國際化戰略轉移而成立的。海爾大學成立於1999，是海爾集團培養員工創新管理理念的基地。張瑞敏在成立之初就提出了海爾大學的定位:做海爾員工的大熔爐和能力培訓基地，做中國企業界的“哈佛大學”。隨著時間的推移，針對業務流程再造對全體員工的思想沖擊，今天的海爾大學已經成為員工理念創新的發源地，海爾集團戰略創新的推進地，海爾集團培養中高層管理人才的搖籃。
為了提高培訓效果，海爾大學構建了完善的培訓教學軟硬件環境。在軟件建設方面，海爾大學各單位有16名輪崗教師，海爾集團內部也有330多名兼職教師。海爾的內訓師資網絡非常嚴格:第壹，所有能教的老師都是有資質有證的。對外，建立了壹支可隨時調用的教師隊伍，與清華、北大、IMD等國內外科研機構和高校建立了合作關系，聘請了80多名兼職教授，與哈佛、劍橋、清華、北大等國內外知名高校建立了案例撰寫關系，利用國際知名企業豐富的案例培訓內部員工，引進國內外先進的教學和管理經驗，利用這些網絡將海爾的先進管理經驗編制成案例庫。目前已有6個案例進入上述國際商學院MBA教學案例庫，成為全球教學案例，國際高校使用案例超過20個。
海爾大學秉承海爾集團“明確目標、找出差距、學有所需、補有所缺、學有所急、立竿見影”的培訓原則，根據海爾的發展戰略，圍繞市場的極致效果，通過“現場、案例、即時、互動”的創新培訓形式，開展問題管理培訓、創新能力培訓、開發能力培訓。為了調動各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓與激勵緊密結合。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態考核，將定級晉升與單位負責人個人月度考核相結合，督促單位負責人關心和重視培訓。
動詞 （verb的縮寫）績效管理:從“三職轉換”到“債務開發”
海爾的績效管理體系為什麽能起作用？這就在於其績效管理與經營戰略、人力資源政策和戰略的匹配。海爾績效管理的要點是“事情越來越好”。確立目標，當天的目標必須當天完成。20%的管理層負責80%的業績，事故當事人責任20%，主管責任80%。在海爾，個人績效與資源相匹配。以表演為例。第壹年，最後65，438+00%，公司送妳去培訓。第二年，如果還是65，438+00%，妳自己掏錢訓練。第三年，如果還是65，438+00%，妳就得走了。
海爾績效考核的指導原則是公平、公正、公開。公平是賽馬的原則。它不相信賽馬，卻相信賽馬。跑在前面就是成功。經理的晉升和降級每個月都會發生。如果妳輸了，妳會被提升，如果妳贏了。除了張瑞敏等高層，其他員工的月度管理績效考核全部公開。海爾有壹個內部“法庭”。如果覺得績效評價不合理，可以申訴，這個“法庭”是由不同層次、不同方面、不同資歷的人組成的。
海爾有完善的績效考核體系，實行“三職並存，動態轉化”。所謂“三職轉換”，就是將所有員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種類型，享受不同的三職待遇(包括:工齡津貼、工種津貼、分房加分等。)，根據其工作業績和貢獻進行動態轉換，並在全廠範圍內進行分配。表現突出者轉崗“三職”，試用期員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；不符合條件的，會從三個崗位轉到下壹個崗位，甚至退休到勞動力市場，內部待崗。退休到勞動力市場的，不論原工作崗位，均轉為試用期員工。試用期員工必須在內部勞動力市場接受3個月的培訓後才能重新上崗。同時，每個月各部門將符合轉換條件的員工提交給人力資源管理部，填寫“三項工作轉換建議表”，然後人力資源管理部審核，最後公布。對於壹些企業來說，似乎很難把工作推向市場，海爾實行了“負債”管理。海爾對技術人員采取了“負債開發”，包括項目開發者和項目組織者，即企業給予員工壹定的資源，技術人員要創造相應的價值，按時開發產品，產品在質量和銷售上要有保障。
海爾的績效管理流程完全透明。其績效管理有壹個“市場鏈”原則，評價壹個單位績效的是其內部客戶和外部客戶。海爾內部的人際關系很簡單。每個員工都感受到了市場的壓力，客戶的反應是其最終目的。為什麽海爾的客服是最好的？因為它的客服理念是由內而外，從上到下，從高到低，都貫穿其中。
海爾業績的成功在於可執行性。海爾的績效考核體系壹點也不復雜。它的成功不在於它的復雜和完美，而在於它的簡單，易於實現和堅持不懈。每天開壹個早會，討論大家在這壹天要做什麽，要達到什麽目標。十分鐘足夠了。在工作結束時舉行壹個聚會，讓我們匯報壹下今天我們取得了什麽成果，是否達到了目標。目標壹天比壹天高，因為他們之間肯定有競爭，也有壹定的反差。根據妳早上的目標和晚上的匯報，妳的主管會根據他當時的觀察給妳壹個紅色、綠色或黃色的評價。這是妳的績效評估結果。整個過程非常簡單。
以上部分資料希望對妳有幫助！