第壹:培訓因素。
就結果導向而言，除了培訓師水平、培訓課程等客觀原因外，還有很多因素。關鍵是妳的訓練內容和“效果”有沒有直接關系？比如壹些勵誌的、概念性的訓練，短期內無法顯現任何效果，或者效果無法客觀評價。再比如，員工工作效果差是硬件不足造成的，做技能培訓自然不會有效果。
第二:人員因素。
這和企業整體環境有關。即員工是真的想參加培訓還是被迫參加培訓。這有很大的關系，因為改變自己的認知和行為習慣是壹個“痛苦”的過程，所以大家都不願意上課。另外，如果企業沒有學習氛圍和有效的激勵制度，大家的參與熱情自然也就低了。有些企業管理者認為培訓是給員工的福利，員工應該對培訓很感興趣。這種觀點是錯誤的，因為大多數員工看不到那麽遠，也不這麽認為，培訓也是強制性的。除非像壹些國企或者ZF機關，企業組織出國考察、旅遊、培訓。
很多事實證明，在企業培訓中，通常只有不到20%的員工做好了接受培訓的準備，而很多時候，企業管理者會認為員工已經準備好了，願意通過培訓改變自己。這種環境下的訓練自然是無效的。
第三:培養轉化因素。
這通常是培訓無效的主要原因。
企業所做的壹切培訓，最終目的都是為了將其運用到工作中，提高員工的素質和能力。如果不註重培訓效果的轉化，那麽員工的培訓在培訓完成後就結束了，但正式工作會以另壹種形式開始。這個時候，培訓就成了壹種擺設。
關於這壹點，我再多說幾句。至少，以下幾點是培訓轉型的關鍵:
1，轉換氣氛:
整個企業是壹個學習型組織，將日常培訓與企業文化、績效考核、員工職業生涯規劃有機結合。如獎勵、促進和支持培訓和學習，鼓勵員工獨立學習，開發新技能，優化工作程序等。，並組織分享和學習培訓成果。
2、上級支持:
這是培訓效果轉化的重點。如果管理者不知道或不準備使用培訓技能，就不可能指望員工使用培訓技能。因此，管理者對培訓的支持度越高，培訓效果發生變化的可能性就越大。
3.實施機會:指為受訓者提供培訓後回到崗位後使用所學知識和技能的機會。為了學到有用的東西，管理者應該盡力給受訓者提供實踐新技能的機會，這體現在很多方面。比如，員工接受晉升培訓後，在工作中要多授權，讓他們可以獨立處理某些事務。
4.技術支持:培訓的理念或技能運用到實際工作中後，往往會因工作環境和性質的不同而有所不同。這時候就需要管理者或培訓師及時跟進，了解員工在執行中面臨的實際困難，有針對性地提供幫助。當員工將培訓知識運用到工作中時，會遇到很多意想不到的問題。如果管理者或培訓者不跟進，不幫助員工解決困難，不提供支持，那麽在很多困難面前，培訓的效果會逐漸下降，甚至消失。
所以培訓是否有效，大家是否積極參與的問題就比較復雜了。妳可以參考我的壹些個人觀點，綜合分析妳的培訓工作。