第壹，定位
1，校招≠管培生項目，如果是純校招，按照新員工培養模式是可以的。
2.如果妳管理培生項目，那麽妳需要思考定位問題。為什麽要做培生？想不清楚，做不清楚。
每年約有120-180管培生在我公司就業，並且還在不斷擴大。管培生是重要的人才戰略之壹，戰略意味著公司的資源必須傾斜。
二、管培生的五大法則
1.有職業發展通道。
公司應該為設計員工提供職業發展道路。這是背景色。人們關心什麽？在50十分位數的工資水平下，不就是壹個發展的計劃嗎？對於應屆畢業生來說，發展甚至超過薪資。不是因為管培生的項目設立職業發展路徑，而是因為本身應該有職業發展通道，只放管培生，但是管培生的晉升發展每3-6個月換壹次，最長是1年；
2.有能力的模式。
無論是能力還是資質，甚至是簡單的#知識+技能+天賦，這個能力模型就應該出來了。管培生要在招募口按模型選拔，在訓練端按模型訓練，能力才能出來。
所以，管培生計劃的第壹步就是問:企業人才的模具是什麽樣的？如果是三角形，那麽所有不能被三角化的人才都不是我們企業的人才。
3.必須有學習項目。
學習項目設計可以多樣化，但* * *是:
(1)工作學習圖要有，滿足知識獲取；其次要有在職培訓，而且應該是導師或者培訓師制度，因為技能的練習需要及時的反饋。最後要有公司層面的培訓，公司的價值觀、文化、壹般素質要落後；
(2)分階段，應該是串行，而不是並行。管培生壹個階段只解決1-2能力，沒辦法做太多。根據勝任力模型，我們公司是2-3-3，總潛伏期8個月；
(3)儀式也很重要:重視入職第壹天的體驗，進行封閉的五天培訓，每個階段都有復試...對於現在的大壹新生來說，形式很重要。
4.有IDP。
個人發展規劃，每個階段能力培養結束，盤點，溝通優缺點，如何調整？我們稱之為“學三門課+做三件事+交三個人”，周而復始，直到交付。這個過程既是學習的過程，也是交流的過程，說明企業對這個崗位的重視。有時候學習的動力被激發出來，學習項目實施的壓力就小很多。管培生要讓高鐵列車自動駕駛，而不是列車堵塞；
5.有明確的績效指標。
要明確告訴他什麽是好的標準，什麽是指標？管培生不僅需要導師，更需要標桿。這個標桿可能是某個人，也可能是公司的壹個優秀記錄。
最後我想說，管培生的項目其實是要耗費很多精力的。壹個企業的人才工程不是10米寬，而是100米深。壹個人才項目完成10期以上才會有沈澱。壹個培訓項目的評估標準應該數字化，每個周期都應該重復。每壹種能力都要按照模式來培養，不註重細節，以人為本，不註重每壹個環環相扣的過程。沒有促進人才發展的初衷，就沒辦法玩花樣，人才的能力也出不來。