李建明:績效管理內部培訓課件
績效管理內部培訓課程大綱:
導論:績效管理的三大難題
第1單元企業發展和績效管理
有沒有它財務狀況是有區別的。
績效和績效管理
績效管理的目的
實施績效管理的意義
為什麽人們會回避績效管理？
績效評估和績效管理的區別
現有績效管理的八大誤區
第2單元影響績效的因素
影響員工績效的因素
因素1:公司目標
因素2:企業組織
因素3:工作流程
因素4:工作職責
因素5:工作能力
因素6:工作態度
因素七:企業核心價值觀
第三單元績效管理體系和程序
績效管理系統的設計理念
成功的績效管理系統模型
績效管理流程1:目標識別
績效管理流程2:定義個人角色
績效管理流程3:反饋和指導
績效管理流程4:年中/年終評估
動態績效管理流程
績效管理周期
績效管理系統中的角色分配
績效評估和管理成功的關鍵
第四單元業務目標分解
企業戰略管理框架
構建平衡計分卡
平衡計分卡-目標和指標
財務方面
在客戶方面
內部流程方面
企業能力
平衡計分卡的思維路徑
第五單元關鍵績效指標體系的構建
指標:實施戰略和回報的關鍵
設定績效指標的基本原則
關鍵績效指標的類型
建立KPI的基礎
崗位職責KPI制定的深入探討
評估指標的可操作性
第6單元績效標準和指標權重
績效指標和績效標準之間的差異
碼尺
措施-預防措施
基本標準-最重要的
優秀的標準
誰來制定標準？
砝碼-為什麽要使用砝碼？
重量——具體方法是什麽？
第7單元績效計劃
什麽是績效計劃？
履約合同的目的
績效合同的關鍵:績效目標
不同級別的績效目標
定量目標和定性目標之間的相關性
如何設定績效目標
設定“智能”目標
練習:什麽是“智能”目標？
績效目標和發展目標
為什麽要制定發展目標？
制定發展目標的程序
對發展規劃的建議
角色扮演
第八單元組織與實施
評估方法和頻率
經理在績效實施階段的工作
關鍵:日常反饋和指導。
反饋的類型
提供具體反饋的方法
積極傾聽
指導計劃的五個步驟
角色扮演
第九單元績效評估和反饋面談
設立評價機構，確定考官。
評估的客觀性:定性和定量評估
公平性:績效評估結果的分配
跟蹤性能。
績效評分
評分時的註意事項
為什麽分數不壹致？
錯誤
評估和評分過程中的常見問題
績效管理的點睛之筆:結果反饋
與員工討論反饋。
與不同類型員工溝通的要點
第十單元績效結果的應用和改進
績效結果的比較分析
績效結果的三種應用模式
績效、能力和態度在績效評估中的意義
制定績效改進計劃的程序
目標偏差分析——魚骨刺法
確定績效改進的方法
性能改進
《II》是壹門新開發的課程，旨在通過目標管理和績效管理來提高組織戰略目標的穩定性。學員都是中層管理人員，求個好名聲。
“績效成就戰略！”
(3)績效管理課程的內容是什麽？
《績效管理》課程主要討論目標設定、管理流程以及績效管理與薪酬設計的銜接。通過本課程的學習，使學生了解什麽是工作分析與管理，了解現代績效管理與工作分析、現代績效管理與工作評價的關系，掌握績效管理的目標、過程管理、結果評價的要點及其關系，並充分理解和運用於管理實踐。
績效管理培訓班在哪裏？
向妳推薦長航
卓越績效管理實踐培訓
課程內容
模塊化管理的概念和挑戰(績效管理的管理基礎)
n企業的軟硬件系統
n企業管理16子系統
經理的自我管理系統
知識經濟時代管理者最重要的八種智能
職業經理人的參考素質模型
企業管理的人才標準
面向客戶的公司流程運作系統
20世紀企業管理的挑戰
提高知識工作者生產力的關鍵因素
企業管理的前沿觀點
氮肥管理的本質
企業的基本職能和存在目的
營銷和銷售之間的關系
營銷思維和營銷的定義
n營銷的本質和基石
模塊2人力資源和績效概念
人力資源管理的發展趨勢
績效管理和人力資源管理系統
n .業績管理和人力資源管理模塊之間的關系
人才選拔與保留的參考模型
管理者角色的調整
管理者的績效概念
績效和績效管理的定義
績效管理和雙向溝通
模塊3績效管理階段1-績效目標的方法和技巧
績效目標設定程序
績效目標的來源:部門目標、客戶需求目標和崗位責任指標的層次分解。
績效目標的內容:結果目標、實施措施和團隊合作。
績效目標承諾PBC及案例研究
績效目標設計的n原則:SMART原則、壹致性原則、平衡原則、障礙原則和資源原則。
績效目標設計中的誤解和避免(包括案例)
模塊4績效管理第2階段-績效咨詢的方法和技巧
n績效輔導的目的和類型
績效輔導的準備
績效輔導的n個步驟
績效輔導的準備工具——績效診斷盒
員工績效診斷的實踐練習
績效輔導的方法:正式和非正式的方法
績效輔導的實際行為技能(包括練習)
員工績效咨詢實務培訓
績效咨詢的誤區與規避(包括案例)
模塊5績效管理第三階段-績效評估的方法和技巧
績效評估的n個步驟
績效目標承諾的溝通
性能等級標準的定義
n .葛的活力曲線-差異化(案例)
比例控制與績效評估案例
績效評估的誤區與規避(包括案例)
n如何評價績效差的員工
模塊6績效管理階段4-績效反饋的方法和技巧
績效反饋的程序
績效反饋的工作準備和心理準備
績效反饋的溝通原則和溝通方法
績效反饋的有效實施氛圍
績效反饋的n個有效溝通步驟
績效反饋的有效溝通技巧
績效反饋中領域沖突的差異與處理
面試記錄和績效反饋的確認
績效反饋面試結論處理
績效反饋的誤區與規避
員工績效反饋的實際練習
績效評估結果的應用
模塊7績效管理流程(案例表)
★公司員工績效管理的概念
公司員工績效管理的指導原則
u公司員工的績效考核關系
a公司員工績效管理的操作流程
常航個人簡介
西北工業大學理學碩士，美國管理學博士
現為北京天下裁管理咨詢有限公司高級合夥人、首席人力資源專家。
原華為公司擁有近10年的企業大學、工程部門、R&D部門、市場部門管理生涯，多次獲得金牌員工、優秀管理者等稱號，具有德、荷、奧、非等跨國項目運營和跨國團隊管理經驗。
還有田。
介紹現代基礎管理理論。
泰勒的科學管理理論
霍桑實驗，人際關系理論
激勵理論——馬斯洛需求層次理論
n激發理論-阿爾德費格理論
麥克利蘭的成就需要理論
赫茲伯格的雙因素理論麥格雷戈的X-Y理論
亞當斯的公平理論
費德勒的領導權變模型
戰略管理理論(戰略聯盟、戰略投標)
企業再造理論
第五代管理理論
分析管理學校
管理過程學派
決策理論學派，
管理經驗學校
管理應急學校
當前熱門管理理論
面向氮的管理
組織重建
學習型組織
托馬斯·彼得斯理論
邁克爾·波特理論
田個人簡介，中國社會科學院研究生院研究生學歷。擁有20年的實際管理經驗和30年的企業管理研究經驗。在IT、金融、投資、教育、機械、汽車、醫療、房地產、貿易、國防、軍工、人力資源研究、文化傳播等行業(包括世界500強企業、集團公司、上市公司)擔任中高層管理人員(部門經理、總監、總裁助理、副總裁、總裁、董事、董事長等)。).
教學觀點
1.展示平臺:通過塑造管理模式發掘妳的潛力，通過管理案例分析展示妳的實力，通過現場互動交流展示妳的魅力。課堂不僅是講師授課的平臺，也是學生和聽眾展示自己的平臺。
2.教學工具:在茫茫沙漠中，壹滴水可以緩解饑渴，壹面鏡子可以得到幫助。講師不應該給學生壹滴水，而是給鏡子，告訴他們如何使用。解惑壹時，解構長遠。3.A * * *:在課堂上，講師是服務者，學生是主導者。講師應該為學生提供壹個平臺。首先，我們應該盡力滿足學生在課堂上的個性化需求，其次，我們應該滿足客戶的定制需求。前者是能力問題，後者是態度問題。同樣的內容在不同的場合和對象面前重復講解，沒有任何變化，這樣的老師是不受歡迎的。
4.師生* * *贏:學生是水，講師是船，主體是槳，目標是岸。
淺析“武”公司的績效目標管理
⑴自我監控是壹種高意識的元認知狀態。
Fravel等人(Flave & amp；Wellman)認為元認知監控的本質是人們對自己認知活動的自我意識、自我評價和自我調節。學習自我監控是自我意識的重要體現。
尼爾森(Neson & amp；Narens)認為，人類的認知過程應該分為兩個截然不同又相互聯系的層次，即元層次和對象層次。對於學習來說，對象層次是獲取知識或技能的過程，元層次類似於學習的自我管理監控。
國內有學者(董琦等，1996)將自我監控的結果分為認知導向和非認知導向，分為計劃、準備、意識、策略、執行、反饋、補救、總結八個維度。
⑵自我監控是自發狀態的認知結構特征。
根據發生認識論的創始人讓·皮亞傑的觀點，功能來源於結構。個體的策略行為總是基於主體已經擁有或正在形成的認知結構。“沒有任何行為構成絕對的開始。它是在以前的格式上嫁接的。”學習自我監控是壹種自發的認知結構。它需要啟蒙，需要教學幹預來喚醒它，然後過渡到意識層面。從這個意義上說，對學生學習中的自我監控實施教學幹預是必要的，也是可行的。
土地績效目標管理的理論基礎
根據維果茨基的言語自我指導理論，個體對行為的調節在某種程度上是壹個言語過程，從社會言語發展到內部言語。個體行為最初受他人言語的規範，然後受學習者自己的自導言語的規範，最後形成自導言語。從這個角度來看，自我管理監控本質上是學習者不斷內化其認知活動的過程，有理由相信這是實施教學幹預的理論基礎；同時，也為教學幹預的具體操作提供了有效的模式。
管理123根據人力資源管理原理，結合國內外現狀，在人力資源管理信息系統的基礎上開發了績效目標管理系統，為用戶提供了較為完善的績效目標管理信息化解決方案，解決了這些問題。該系統有四個特點:
1.操作簡單。系統界面簡潔，操作流暢。處處遵循“功能越復雜，操作越簡單”的設計理念，操作無障礙，智能化。用戶無需專業培訓即可使用該軟件。
2.該系統功能豐富，不僅可以實現績效目標管理的在線評分和在線評價；還提供多種考核結果分析工具，為決策提供依據，並將考核結果與薪酬福利、職務晉升等掛鉤。，實現科學有效的人力資源管理。此外，系統還提供了信息反饋、績效投訴、績效面談與溝通、考核與糾錯等功能，充分體現了考核工作的公平、公正、合理。
3.該系統具有很強的實用性，提供了兩種評估模式:簡單模式和壹般模式。簡單模式適用於績效目標管理的前期，操作簡單，實用性強。通用模型適用於績效目標管理復雜的* * *事業單位，可實現360度、270度、180度等不同角度的考核，通過主表和輔表實現多角度考核。
4.靈活開放的系統可以定制考核點、考核指標、權重等。，選擇不同類型的考核人，由不同的考核人對同壹考核人形成多個考核表。通過修改評估點、評估模板等。，可以實現對不同性質、不同規模的企事業單位進行不同類型的評估。
總之，采用現代技術，選擇合理的評估體系，提高評估質量，是壹個亟待解決的問題。秦客科技開發的GT-eHR績效目標管理系統，通過不同的考官(主管、同事、下屬、客戶等。)從不同角度，全面準確地評估員工的工作績效，幫助各* * *機構實現科學有效的人力資源績效目標管理，提高工作效率和業務效率，更好地實現組織目標。
“齊”什麽是績效目標管理，績效
績效是組織中個人(群體)在特定時間內的描述性工作行為和可測量的工作結果，組織結合個人(群體)在過去工作中的品質和能力，指導其改進和完善，從而預測個人(群體)在未來特定時間內所能達到的工作結果的總和。
績效是指組織、團隊或個人在壹定的資源、條件和環境下完成任務的優秀程度，是對目標實現程度和效率的衡量和反饋；
績效評估的作用:
1.實現目標
績效考核本質上是壹種過程管理，而不僅僅是對結果的考核。是將中長期目標分解為年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現和完成的過程。有效的績效考核可以幫助企業實現目標。
挖掘問題
績效考核是壹個不斷制定計劃、實施和修正的PDCA循環過程。整個績效管理環節包括設定績效目標、滿足績效要求、修正績效實施、績效面談、績效改進、重新設定目標的循環，這也是壹個不斷發現和改進問題的過程。
分配福利
考核沒有壹點和利益無關的。壹般員工的工資會分為兩部分:固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核分數密切相關，所以壹提到考核，員工的第壹反應往往是績效工資的發放。
促進增長
績效考核的最終目的不是簡單的利益分配，而是促進企業和員工的成長。通過考核，發現問題，改進問題，發現差距，促進進步，最終實現共贏。
“八大”績效目標管理的主要內容
1，自檢和分析
只有在目標執行中進行定期的自我檢查和分析，才能及時掌握目標的狀態，發現執行中的問題，分析問題產生的原因，從而采取措施加以解決。自我檢查和分析的內容，包括進度、質量和合作目標的執行情況。
首先是進度，看是不是按照原來的進度進行。只有控制目標實施的進度，使每個目標的進度大體適應，才能保證目標的均衡發展；
控制實施質量也非常重要。如果質量達不到要求的目標，就沒有實際意義，必然影響總體目標；
總的目標是層層分解的，分解的越細，越需要合作。
2、主動糾正偏差
通過自查分析發現問題，發現偏差，就要積極采取措施糾正偏差，保證自身目標的正常實施，按計劃、按要求完成。負責目標的人要對自己承擔的目標有高度的責任感，要主動解決目標實施過程中出現的偏差和問題，而不是依靠思想和等待情緒。凡是屬於自己職權範圍內的，都要敢於承擔責任，采取大膽果斷的措施；屬於需要協作部門配合的，應主動與協作部門聯系，協商解決方案，並取得協作部門的支持；屬於本級無法解決或超出權限範圍的，要主動向上級報告，以取得上級的支持和幫助。
3、及時反饋信息
自我控制是目標管理中壹種重要的控制形式，但不是唯壹的。上級的引導和控制是必不可少的。為了使上級領導及時了解和掌握目標的執行情況，有必要建立信息反饋制度，規定反饋信息的內容、時間和形式。這裏最重要的是建立壹個報告體系，它可以在目標管理活動的各個階段提供必要的信息，成為計劃和控制的依據，促進目標管理活動的深入開展。
報告的內容應滿足控制的需要，通常包括目標實施的進度和質量、遇到的困難和問題、自己采取的措施、需要的配合和上級提供的幫助。報告的形式可以是書面、口頭、統計表、圖表等。，具體形式應與報告內容相適應。匯報制度，作為上級，是掌握下級情況的手段，作為下級，是向上級匯報，取得支持的方式。所以上級要統壹匯報制度，下級要主動向上級匯報，用信息反饋溝通上下級的聯系。