德魯克先生在經典著作《管理實踐》中指出，從外部選拔管理者時，三者中約有1是準確的，即準確率約為33%。半個多世紀過去了，這個數據在今天的企業中依然有效。就國內企業的平均水平而言，這個數據還沒有超過30%，甚至在壹些管理水平先進的西方企業中，這個數據也壹直徘徊在50%左右(本文的寫作目的就是讓壹些優秀的企業突破這個邊界，讓競爭對手在這個邊界以下的區域漂移)。
目前，在人才選拔的有效性方面，公認的測評中心是最高的，其次是結構化行為面試。盡管如此，在上述數據的迷惑下，我們不禁要進壹步追問，這些數據還能更高嗎？有沒有最好的辦法？
就對外招聘而言，答案還不確定。壹個人進入公司後的未來表現受到很多因素的影響，比如發展機會、同事關系、資源、公司發展等等，包括很多不確定因素，所以我們無法找到壹個萬無壹失的方法來保證選拔的準確性。只能說，利用好目前已經被證明行之有效的方法，如測評中心、行為訪談等，可以大大提高選拔的準確性，避免壹些基礎性的錯誤。但是，無論如何，公司不能把選拔管理者這麽重要的事情都放在空降兵的招募上。事實上，正如暢銷書《常青樹》所證明的，過於依賴空降兵往往是公司災難的開始。國內企業中，壹些壹流的企業，如用友軟件、北大方正、TCL等。，經歷過空降兵招募，都有虎頭蛇尾之嫌。
另壹方面，就從企業內部選拔管理者而言，答案是肯定的。比如通用電氣前總裁韋爾奇就曾表示，離職前挑選經理人的準確率可以高達80%。我們也有足夠的案例和研究表明，這種最佳選擇方法確實存在。
為了理解這種最佳選擇方法，我們需要從兩個案例開始。
案例1:通用汽車公司人事決定
德魯克是壹位管理大師，他受到通用汽車高管的邀請，研究通用汽車的政策和結構。當時的通用汽車正處於斯隆時代，光彩奪目，在二戰期間支撐美國軍事和經濟，戰後美國汽車工業、美國經濟乃至全球經濟的復蘇中發揮了重要作用。
然而，最讓德魯克印象深刻的是當時通用汽車公司的人才。當時，通用汽車的高層用明星雲集來形容壹點也不為過。即使在當時，通用最大的競爭對手福特深陷泥潭，公司後繼無人的時候，也正是從通用傳來了壹大批高管，才讓這個汽車行業的巨頭免於滅亡，重新繁榮起來。
而通用有這麽多人才的秘訣，可以用四個字來概括:小心。
德魯克先生發現了壹件事。通用汽車的大多數高級管理人員把時間花在討論人事上，而不是研究公司政策。雖然斯隆積極參與戰略的討論，他總是把主導權交給負責會議的專家，但涉及到人事問題，掌握生死大權的壹定是他。
有壹次，主管們就基層員工的工作和工作分配(技工師傅的職位)討論了幾個小時，這讓德魯克很困惑。
對此，斯隆的解釋是:“公司給我如此優厚的待遇，就是要求我在不犯錯的情況下做出重大決策。請告訴我哪些決策比人的管理更重要？”
斯隆花了將近壹半的時間在人事問題上。比如在他的筆記本上，記錄了某年143份人事決策備忘錄。顯然，在他的日程安排中，沒有什麽比這更重要的了。
案例二:萬科50人和500人的故事
提到萬科，人們很容易想到另壹個名詞“職業經理人”。目前，萬科已進入深圳、上海、北京、廣州等20多個大中城市。作為壹家有著20多年歷史的中國房地產企業，其施工能力已經可以和世界同行比肩，和有著半個多世紀歷史的美國HOMESPULT。因為房地產項目的周期很長，壹般需要五年左右，人才團隊很難像制造業等其他行業那樣快速復制擴張。萬科在滿足自身人才需求的同時，客觀上也成為了同行的“黃埔軍校”。是什麽讓萬科在如此高速的發展中脫穎而出？
簡單來說，萬科的秘密或許可以用兩個數字來概括:“50”和“500”。
萬科每年都會在集團人力資源部的領導下，根據員工的表現、上級的推薦、人力資源部的審核，從壹線公司中選拔出壹批有上升潛力的管理後備團隊。這個團隊大概包括兩部分，壹部分是從基層到中層管理者的上升潛力團隊，500人左右，另壹部分是從中層到高層的上升潛力團隊，50人左右。
對於500人，萬科會采取問卷評估和反饋(萬科人力資源部設計了270度評估問卷，名為gap)、職業發展對話等方式。，要對員工的能力有壹定的了解，制定有針對性的發展規劃，比如崗位輪換、雙向交流等。
對於50人來說，萬科不僅了解了管理者的能力，還通過360度面試、領導力發展中心(測評中心用於培訓)等培訓方式開發了他們的能力。領導力發展中心實施過程中，公司總經理和主管人力資源的副總經理會到現場考察這些管理者的特點、能力和需要改進的地方。
更重要的是，在這些有潛力的人員被提升到更高的職位之前，公司有更多的時間對他們進行考察，員工也能獲得大量的實踐機會。所以公司在用人的時候，很容易就能找出那些壹貫表現優秀，確實有管理能力的候選人，任命他們。通過“50”、“500”的不斷滾動，萬科實現了管理人才梯隊的延續和擴充。
不僅僅是通用汽車和萬科，還有很多優秀的企業，比如寶潔，其總裁每個周末都會在自家後花園會見壹位神秘嘉賓。這位嘉賓是公司的人力資源負責人，他們會詳細討論全球經理團隊。再比如華為，建立了加速員工成長的機制，讓業界紛紛效仿；而海爾“賽馬不像馬，人人都是人才”的機制也在業內廣為流傳。這種培養所有管理者的機制，賦予了海爾無可比擬的人才優勢；聯想的柳傳誌喜歡通過與公司高層的(有組織的)專題辯論來考察他們的批判性思維能力和對問題理解的深度，看他們關心什麽問題，為什麽，還提出了“賽馬理論”——即看他在實際工作中的表現，他是否做好了本職工作，聯想後來的幾位將領就是這樣選拔出來的；在筆者負責咨詢的美的某事業部，也接受了這種方式，開始全面推廣。
這種方法也經受了中國幾千年歷史的考驗。
在中國古代歷史上，由於大部分國家統治者都是世襲的，所以很少有能先後擁有兩個統治者的時候，特例只發生在世襲制之前的退位時期。相傳堯帝當部落聯盟首領時，讓部落首領推薦接班人，大家都推薦舜。舜出生在民間。為了調查舜，堯娶了他的兩個女兒，觀察他如何管理家庭。又讓幾個兒子和舜住在壹起，觀察他如何待人接物，最後讓舜管理國家大事。試了舜三年，堯很滿意。姚死後，又傳給了舜。竭盡全力治理國家，全國呈現壹派欣欣向榮的景象。
順老之後，用同樣的方法選了禹，經過治水的考驗，禹是繼承人。
堯帝考察舜的方式和舜考察禹的方式都是實踐中考察人的方式。所以這種考察方式選出的接班人，確實是德才兼備，把天下治理得有條不紊，蒸蒸日上。
回到前面提到的問題，選賢任能最大的疑惑在於有多準。現在，我們確實找到了最靠譜的辦法，就像上面案例中提到的，就是在實踐中發現和培養未來的管理者。這種方法或者像通用汽車壹樣，由最高領導人負直接責任，花費大量時間(斯隆的大部分時間都花在人事問題上)，不厭其煩地討論，直到找到最合適的人選；或者像萬科的方式:從最初的寬泛選擇，到中間進行培養，在實踐中檢驗，最後到績效和能力相結合的精準任用。這些方法可能不需要像招聘面試那樣速戰速決，也沒有別出心裁的筆。相反，他們需要長期的、持續的、穩定的、艱苦的努力，但因為他們依賴於壹貫的表現和可靠的行為，所以他們是最值得信賴的。
人才選拔最大的問題在於業績和能力的矛盾。當壹個公司需要招聘管理人員時，顯然需要能打硬仗的人才，就像很多招聘廣告要求的那樣:“大型外資企業在同壹崗位上工作X年以上”。這裏的大型外資企業隱含的意思眾所周知，就是候選人原來的公司要比應聘的公司大，管理要更先進。對工作經驗的強調意味著候選人還必須有足夠的直接經驗和業績證明。這其實是招聘方的壹廂情願。如果候選人的公司比妳的更大、更有經驗、更成功，為什麽別人要來找妳競爭同樣的職位？反之，如果候選人的原職位低於擬應聘職位，或者來自比擬應聘公司規模更小的公司，那麽招聘方只能看重他的能力(這種情況下沒有“直接的經歷和表現”)，這與從未來能打仗的需求是矛盾的。從現實中的妥協來看，招聘方壹般不得不選擇後者，即放棄“足夠的直接經驗和業績”的要求，轉而註重能力。但這增加了人員風險，因為能力是否壹定會轉化為業績，畢竟包含了更多的不確定因素。這裏所說的“擇優法”既解決了這壹矛盾，又使人才梯隊進入良性循環。
需要註意的是，任何公司都需要在特定時期招募空降兵，以滿足當前需要，改善組織人員結構。同樣，任何快速成長的公司都需要在長期內擁有相當數量的管理者，以滿足業務增長對人力資源的需求。兩者在公司發展中齊頭並進。所以招聘中精準識別人的能力和實踐中考察人的方式，其實是缺壹不可的。然而任何企業，從獲得人才長期競爭優勢的角度來看，顯然後者更重要。知名公司如GE、寶潔等主要是這種方式，而那些經常出現動蕩的公司，都是在高層人員的接班問題上有所疏忽，或者過於迷信空降兵(雖然適當的空降兵是必要的)。
分級選拔培養模式
它是壹種不同層次選拔優秀人選，經過開發和培養，走上企業更高管理崗位的培養模式。
1.在分級選拔的過程中，工作能力強、效率高的員工升職加薪機會均等，能力差的員工被淘汰。這種選拔方式充分調動了全體員工的積極性，使員工永遠有新鮮感、價值感、壓力感和挑戰感，創造性地為企業工作。
2.在層層選拔中，層層培訓貫穿始終，將管理者的選拔培養與工作實踐有機結合。這種培訓既選拔了公司裏有用的人才，又提高了管理者的知識和技能。這是壹種有效的激勵培訓。
3.在分級選拔中，公司專門為各級管理人員安排了具體的管理知識培訓和考核，培訓對癥下藥。這樣，既提高了高層管理者的判斷決策能力、統帥能力和管理能力，又提高了中層管理者的經濟管理知識和專業知識及技術能力，還提高了基層管理者的生產壹線指揮能力和處理生產技術問題的能力。訓練是循序漸進的，符合人的認知規律。