尹光公司的新經理剛剛上任幾天，他對中層幹部和工作環境的影響很大。
極大的不滿，於是有了對中層幹部的新教育。改善工作環境等。
現在。因為不滿下屬的工作態度，會有動力對下屬進行再教育，這也是
管理者要“重塑中層幹部”，簡而言之，就是要塑造管理者能做的人。
中層幹部。
結果，這些中層幹部往往與企業界所需要的人才完全脫節，而只是
單純憑管理者的意思，打造壹個“聽話，什麽都願意做的中層幹部”。這
如果將這種思想推廣到整個企業群體的人事管理中，它將使組織中的每壹個成員只
就是墨守成規，不折不扣的完成老板的命令。雖然領導效率會提高，但缺乏。
缺乏判斷和思考能力也會成為公司發展的絆腳石。
人才的培養是因為公司的需要。但是，如何培養，卻不能只憑管理者的意願，
想做什麽就做什麽。必須讓中層幹部施展才華，提高工作能力。
為了完成公司規定的工作目標。更重要的是，要培養企業界需要的人才。
因此，以更高效的方式培養人才是管理者招聘人才的關鍵點。
在洋腔洋調的培訓理念中，中層幹部培訓的目的有三重:
(1)培養中層幹部成為辦事能力強的人，所以要給中層幹部實踐經驗。
學習的機會，也是為了培養中層幹部成為壹個謹慎的人。
努力工作並不意味著中層幹部對整個工作情況非常了解。然而，壹些經理
我常想，認真就是理解我的工作，所以壹心培養努力的中層幹部。
認真的態度只是表面現象。事實上，他對整個工作壹無所知。
所以，要想知道中層幹部對自己的工作了解多少，必須經常問他們。
工作的目的是什麽？還有基礎知識清楚嗎？因為即使有很長的工作經驗，
沒有人能完全理解真正的工作內容，除此之外，大家都很懶，很少提出工作。
懷疑。
(2)形成工作單位的文化，即小群體的激活。提拔中層幹部。
我們團結互信的精神，實現做人的教育。
然而，這些教育方法中有許多很難實施。這麽多經理都被
經常用其他單位做集體教育，反而會造成管理者能力的流失，績效不佳。
果，因為這種教育大多依靠人事部門的力量，所以管理者要發揮。
自身的力量使其領導的單位形成了單位文化。對於新的工作或這種
對於不太懂教育方法的管理者來說，要想進行單位教育，就必須充實自己的內在涵養。
這是壹個成功管理者的條件。
(3)培養中層幹部成為企業界的中流砥柱。盡管商界壹直在大聲疾呼教育
人才的口號，然而真正負責任的，願意為培養中層幹部做長遠打算的。
但是很少。
培養中層幹部成為優秀人才壹直是企業的重要政策，但很多管理者並沒有做到。
真正的執行是有的，至於培養優秀人才，從上任第壹天就開始了。應該執行。
討論:
①野口音首先如何評價培養中層幹部的想法？
(2)有人認為培訓中層幹部使他們具備高級管理者的素質會影響
妳如何看待高層管理人員的權力？
如果妳是新上任的高級經理，妳會對中層幹部采取什麽態度？
部門？
除了訓練，摩托羅拉還有很多成功的秘訣，比如市場策略。
摩托羅拉把提高市場份額作為其發展的基本方針。他們認為:
市場份額是壹個公司能否持續發展的關鍵，因為可以判斷它處於競爭中。
在激烈的競爭市場中，客戶需求的滿足度是否提高，企業內部的生產效率是否提高？
它在上升嗎？
摩托羅拉在營銷策略上也保持攻勢。摩托羅拉的原則是對待任何可能。
不放棄潛在市場，積極未雨綢繆。
早在1988的營銷計劃中，摩托羅拉就確定了未來可能快速增長的幾個市場——印度和巴西，隨後啟動了進入東歐和中歐市場的計劃。1986月
Torola已經向中國銷售手機，並大規模進入中國市場。
1986，在摩托羅拉董事長羅伯特·高爾文的中國之行後，該公司進行了4。
2000年的中國市場調查確立了摩托羅拉的中國發展戰略。摩托羅拉，1992年6月
中國生產工廠正式破土動工。雖然過去壹年生產基地創造的生產力已經高於摩托車。
拉其他工廠，但該公司承認，近年來中國的經濟發展已使摩托羅拉最初的中國計劃落空。
Row是保守的。
世界上最大的移動和手持手機制造商收到了1993的通信。
該部歷史上最大的國際訂單1億美元來自中國，巨大的市場吸引力使得。
摩托羅拉在中國的員工計劃擴大了10倍。他們希望到本世紀末，該公司將在中國
員工總數從目前的2500人增加到20000人。
目前，摩托羅拉已在中國投資2.8億美元，並將很快再投資3億美元。
2000年摩托羅拉計劃在中國的投資將達到6543.8億美元。
六、著名的G9組織設計策略
摩托羅拉不僅重視R&D的投資，而且在新產品開發速度上也超過了世界同行。
更有甚者，英特爾實際花2 ~ 3年的研究項目，摩托羅拉往往只需要1.5年。
完成了。
這種效果主要是因為公司自己創造的組織結構，基本都是采用的
“矩陣式組織”，包括四個“區域性”商業組織。他們是歐洲和中東。
日本、亞太地區和美洲。
此外，還有四個“產品類別”事業群組織，即半導體、通信設備和壹個。
通用系統和政府系統技術等。矩陣組由“區域類別”和“產品類別”的交集構成
編織結構
這種模式也被用於研發項目的推廣，起到了很好的作用。
例如，半導體事業群中有壹個著名的G9組織，由四個地區的高管組成，以及
隸屬於事業群的四個事業部的高級主管，加上壹個負責研發的高級主管，
* * *共同組建跨區域業務、產品、研發“9人專題小組”，定期召開。
會議和跟蹤各種產品的生產、銷售和研發，小組由壹位副總裁直接指揮。
七、永遠走在市場的前面
1992摩托羅拉挑戰占有74% CPU市場份額的英特爾公司。
經過長時間的協商，我們與兩大計算機公司IBM和蘋果以及摩托羅拉結成了戰略聯盟
向兩家計算機公司供應CPU，這種產品被命名為POWERPC603，因為該公司有壹半
導體技術和低成本的優勢，這種產品目前在市場上已有知名度，且該井有8%。
市場份額。
此外，摩托羅拉目前正在實施壹項雄心勃勃的衛星通信計劃，這將推動
壹個有66個衛星軌道的通信系統被開發出來，使得移動電話可以在世界任何地方使用。
人們可以直接跨國交談。為了實現這個計劃，成立了壹個公司，包括日本
包括日德在內的跨國合資企業總資本為6543.8美元+5億美元，其中摩托羅拉出資。
資本總額的20.3%。
系統預計1998正式開通，據說基礎費和通信費會出乎意料。
便宜。按照這個思路，到那時，由於科技的突破，人們可以輕握手機。
在世界任何地方打電話都很容易。
八、人才導向
摩托羅拉是如何管理世界各地這麽多據點的？它的管理理念是什麽？公司副總裁格林·托克(Green Toker)精辟地總結道:“我們的原則是善用各國優秀人才，
保持對優秀人才的尊重，給予他們權威。只有尊重和授權，人們才能承擔責任。
使命感，然後才能談創造好成績。摩托羅拉多年來壹直堅持這壹點。
只有這個原則才能使其事業不斷發展壯大。
摩托羅拉還為員工建立了世界級的技術培訓中心，規定每個崗位
工人的技術培訓每年不少於40小時，壹些有前途的骨幹被送到國外進行深度培訓。
建造。而每壹個員工都應該把自己當成壹個大家庭的壹員，真誠相待，相互信任。
任。這種氛圍滲透到工作的方方面面。
比如員工上班不實行打卡制度，這在外資企業很少見，因為
相信大家對公司的覺悟。違反制度，工會自動辭職。舉個例子，
有壹個員工違反了醫療報銷制度，於是辭職離開了企業。這是給每個人的
每個員工都被感動了。
摩托羅拉設立了“自由發言箱”和“意見箱”，員工可以隨時拿出表格。
，會簽填寫相關建議和意見，公司主管領導必須及時給予答復。曾經，
壹名員工投訴食堂飯菜太鹹，很快得到了反饋並做出了改進。各種合理化建議，
每個人都有回復，即使目前無法實施，也要有解釋，保護大家的積極性。
同時，每個員工都應該積極參加公司組織的TCS小組活動。TCS是“讓”
客戶完全滿意”。這個“客戶”的內涵是寬泛的，除了產品的使用。
在家庭之外，還包括公司內部的下道工序，目標是以最完美的工作質量取勝。
下壹道工序的滿意度。工人們利用業余時間通過收集來解決工作中的難題
廣泛思考，決定問題，選擇方案，采取行動，評估結果，找出解決問題的方法。
最好的方法。
美國《幸福》雜誌在評價摩托羅拉時指出，摩托羅拉是對質量管理的堅持。
聲音，技術創新的先鋒，新產品的實踐者。
當有人試探性地問摩托羅拉是否有什麽缺點時，公司的高級經理們笑了。
試著回答:“我們的缺點是永遠不會滿足於現狀。”總之，正是因為摩托羅拉的公共
這種永不安於現狀，追求顧客完全滿意的新思維，使摩托羅拉最終
成為美國光榮的企業之壹。這對希望登上全球卓越寶座的企業管理者意義重大。
總的來說應該有壹些啟發意義。
討論:
摩托羅拉的培訓體系是怎樣的？具體方法有哪些？
②妳認為摩托羅拉在培訓上的大量投資是不是太多了？會有壹種企業文化的感覺
什麽樣的影響？
如果妳是摩托羅拉培訓部的經理，妳會如何設計培訓課程？