鋼鐵廠關鍵人員技術人員培訓多少錢？

員工是企業生產經營活動效率的決定性因素，正如美國鋼鐵大王卡內基所說:“妳可以剝奪我的壹切:資本、廠房、設備，但只要妳離開我的組織和人員，四年後我還是鋼鐵大王。”可見，員工對企業的成功至關重要。第壹，骨幹員工存在於各個崗位。每個成功的企業都有員工在關鍵崗位上工作，或者在不同的崗位上都有壹些工作出色、能力強的人。他們在管理、技術、營銷、生產等崗位上擔負著重要任務，或者承擔著該崗位的大部分工作量。這樣的員工是骨幹員工，是企業的中堅力量。骨幹員工很難在短時間內快速培養，需要在工作實踐中循序漸進地培養。因此，如果核心員工大量外流，會對企業的發展造成壹定的負面影響甚至更大的經濟損失，所以企業應該把重點放在留住核心員工上。第二，合理的員工流動是正常的。誠然，企業中的員工應該有壹定的流動性。只要合理正常，不僅對企業發展沒有壞處，相反，對企業發展是有利的。那些管理理念落後、不思鉆研技術、工作中弄虛作假、損公肥私、道德素質低下、工作中蒙混過關的人被及時淘汰，同時增加工作能力突出、思想素質好、有團隊精神的員工加入企業，給企業帶來效益、積極向上的精神和和諧的工作氛圍。目前壹些企業為了流量而流量是不科學的。不管員工工作好不好，每年都下達淘汰指標，按量化任務實行淘汰率，這種做法確實不可取，既動搖了員工的工作信心，又增加了用人成本。正常人員流動不需要下達指標，但實際操作要有考核制度。總的來說，淘汰制度包括以下幾個方面:1，對新進人員設置試用期，試用期內不能滿足工作或企業文化需要的要淘汰。2.每年對員工進行壹次評估，讓員工總結自己的成績，找出自己的不足。同時他們可以評出先進作為員工學習的榜樣，對於不稱職的不會續簽勞動合同。還可以對留用人員進行考核，實施漲薪和降薪。3.對屢次違章，或嚴重違章造成重大損失的員工，要追究責任，予以淘汰。如果員工自己在淘汰制度之外辭職，要知道原因，公司在制度、文化、待遇上是否有問題。當主動辭職率較高時，企業更應提高警惕，著重分析原因。但是，當關鍵員工大量外流時，就會影響企業的生產經營。三、留住核心員工的方式要留住核心員工，就要分析流動的原因。因為離開的原因不同，采取的措施也不同。總的來說可以從以下幾個方面考慮:1。招聘時要註意就業結構，無論是有工作經驗的，還是沒有工作經驗的年輕人，都要占據壹定的比例。剛畢業的大學生在經驗豐富的骨幹員工帶領下，很快就會成長為骨幹員工。另壹方面，他們會覺得自己在工作中得到引導、培養和鍛煉，有和諧的學習氛圍，有工作安全感和滿足感。壹些單位沒有為新招聘的高校畢業生安排有經驗的指導，延遲他們參加實際工作項目，導致他們在試用期滿時無法上手，雙方都不滿意，導致員工離職。2.企業在招聘時，應組織由人事、用人部門和相關專業骨幹人員組成的招聘小組，共同對應聘者進行面試，考察其就業意向、薪酬要求、專業水平和工作能力。暫時達不到企業要求的或者不符合企業要求的都不能錄用，否則這類人員流動很快。3.關註剛畢業大學生的就業觀。目前，由於大學生就業形勢不容樂觀，壹些高校提出了“先就業後擇業”的觀點，使得大學生在企業獲得工作經驗1-2年後跳槽，被稱為“二次求職”。這種行為雖然對社會表現出正外部性經濟，但長期來看對單個企業來說代價太大。4.企業要從制度上給予員工公平的待遇，包括崗位安排、薪酬水平、教育培訓機會等制度都要相對穩定。目前企業所有制結構多樣，特別是中小企業數量迅速增加，解決了很多人的就業問題。但這些企業中有壹部分沒有形成規章制度，過於隨意，讓人無所適從。比如計件工資單價不穩定，“鞭打快牛”讓員工付出更多，收入幾乎沒有增加；新入職員工的工資通過面試解決，過於武斷，反而傷害了老員工，或者讓面試時要求降薪的員工後悔。這些現象會導致核心員工的不公平，產生跳槽的欲望。5.企業要在用人機制上體現公平競爭，建立能上能下的用人機制，給有能力的員工晉升機會。如果企業中高層管理崗位不變，拒絕懂技術、懂管理、會協調的人晉升，就很難留住真正的人才，企業缺乏生機和活力，發展前途可想而知。有的企業管理幹部業務不精，管理方法生硬，導致全部門員工集體辭職。事實上，企業用人機制對核心員工造成了傷害。6.企業在招聘壹些員工的時候，已經口頭答應了員工的壹些要求。雖然沒有形成書面協議，但實際上雙方在某些方面已經心照不宣地約定了對方，構成了心理契約。這時，企業既要與其簽訂長期勞動合同，使其安心工作，又要嚴格遵守心理契約。否則員工覺得企業不值得信任，心理不平衡，失去繼續為企業工作的信心。7、企業應按規定時間支付工資，不得拖延或拖欠。如果是偶然因素導致的延遲，應及時通知，否則會引起企業效益不佳或現金流短缺的嫌疑。隨著時間的推移，員工會找到新的工作單位。