隨著競爭的日益激烈，國際化和壹體化的趨勢使得企業之間的競爭表現為產業鏈和供應鏈之間的競爭。企業從全局角度考慮資源配置。同時，人力資源部門在企業中的角色也從“成本中心”轉變為“利潤中心”。壹方面，激烈的競爭增強了對人才的爭奪，另壹方面，大量跨國企業的進入加劇了對國內人才的搶占，使得企業加強了人力資源部門的建設和管理。理論上，系統人力資源管理的主要職能包括人力資源戰略與規劃、工作分析、員工招聘與分配、培訓與發展、績效管理、薪酬管理、職業生涯管理、員工關系等。，並從企業內部延伸到對員工離職的管理，並密切關註員工關系。
目前，相關的人力資源管理培訓主要集中在績效管理、薪酬設計、平衡計分卡、員工職業生涯規劃、招聘技巧等方面。大部分是職能性的專項培訓，也有壹部分是和管理技能有效結合的。如對角色的認知，企業的高、中、基層管理者如何做好本職工作，盡最大努力實現企業的經營目標。角色認知的誤區表現在如何盡力而為，盡職盡責；時間管理，良好的個人習慣，ABC分析，重要緊急四象限劃分等。管理溝通、溝通藝術培訓、溝通對象分析、溝通方法分析、與上下級溝通技巧等。目標管理，包括目標管理的原則、設定目標的步驟、如何建立目標體系、目標的實施等。激勵、加薪、晉升等。，包括什麽是激勵，激勵方法分析，激勵策略，動態激勵，靜態激勵等。領導魅力和藝術的培養，如權力紀律、幾種領導風格、下屬發展的幾個階段、領導魅力和影響力的塑造等。對於團隊建設，比如如何建立壹個鵝壹樣的團隊，團隊角色，組織角色和團隊角色，處理團隊沖突的方法等等。
壹，分析人力資源管理的不同職能
對於績效考核，主要有比較考核法、絕對考核法、相對考核法、GRS；；酒吧；壹種行為目標等級評估方法；行為觀察量表BOS；BSS評估方法；目標管理MBO法等等。在考核中尋找KPI，常用的工具是價值樹法；魚骨圖和頭腦風暴法；關鍵結果字段方法；關鍵成功因素法；目標策略法。推行KPI不僅僅是人力資源部門或企業管理部門的事情，還應該註意實施績效管理的組織模式和各部門的職責；實施績效管理的溝通困難；績效管理與企業文化的關系等等。
平衡計分卡的培訓主要從四個角度分析:(1)客戶怎麽看我們？(客戶視角)；(2)我們必須擅長什麽？(內角)；(3)能否持續改進，創造價值？(創新與學習視角)；(4)如何才能讓股東滿意？(財務角度)。但平衡計分卡的關鍵是從戰略的角度考慮，從企業利益相關者的角度分析。
對於職位分析和職位描述設計，主要是創新職位描述和業務流程；收集工作分析信息；面試方式(如題庫)；通過問卷調查設計PAQ(職位分析問卷)；描述位置的方法；確定任職者的資格；設計和分配工作職責的技巧，如工作職責的豐富化和多樣化等。工作描述的困難；如何提高指標質量(SMART等。)等等。
對於員工的職業規劃，要從長遠考慮，動態設計，讓員工看到自己的願景，有創業精神和內在的企業家精神，有充分的發展空間。建立基於戰略的激勵機制，從“情境人”的角度實施人性化管理，不僅在經濟方面，更在精神和情感方面，落實和考慮細節，從勝任能力和專業素養方面培養員工，給予他們充分的發展空間和環境，讓他們發揮主觀能動性，最大限度地發揮潛力。
對於薪酬的設計，目標是滿足公司整體經營戰略的需要；確保公司的薪酬水平與外界有競爭力；確保公司薪酬體系內部公平；為薪酬決策提供管理工具。在設計營銷人員的薪酬時，需要考慮的主要標準有:第壹，工作評價。工作評價又稱工作評價或崗位評價，是用壹定的方法來確定組織中各種工作的重要性，以及它們的相對價值或比較價值，作為組織中各種崗位員工定級和薪酬分配的依據；工作評價旨在研究各類工作的組成部分，而不是涉及各類工作的有效性；工作評價是建立公平合理的薪酬體系的基礎，從工作分析中得到的工作描述是工作評價的基礎。二是同行業水平。如果薪酬水平低於同行業同類崗位，將難以吸引或留住可用人才；如果薪資水平高於同行業同類崗位，肯定會增加人才成本。很難參考同行業的水平，主要是同行業之間各種工作還是有很大差異的，不容易獲得可靠的信息。在實際操作中，要在參考同行業薪酬水平的同時，結合公司的整體戰略目標。換句話說，實際薪酬水平不能完全取決於市場價格，要綜合考慮，比如吸引和留住需要的員工；組織有支付能力；能夠實現組織的戰略目標。當然，在確定薪酬水平時，還要註意企業其他崗位的薪酬水平，尤其是銷售部門各個崗位薪酬的壹致性。在具體的薪酬設計過程中，壹般薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定福利和保險、總經理特別獎。但有些企業將員工的薪酬與當前績效和未來發展緊密掛鉤，體現了三個功能:壹是薪酬標準符合多勞多得的分配原則；二是建立能夠激勵員工不斷進取的心理環境；三是讓員工與公司分享企業發展帶來的利益。
對於員工培訓和發展，主要包括培訓體系的建立和實施，如何成為專業的內訓講師、培訓師和預算制定，如何實施培訓和評估，如何培訓後續輔導技能，如何進行職業規劃，自身職業生涯管理的指導原則，晉升和轉崗管理；員工關系的處理主要包括公司政策和員工關系，員工糾紛和投訴的處理，部門內員工的溝通，員工進出的面談。
第二，關於人力資源管理的系統思考
企業人力資源管理的成效在很大程度上不僅取決於人力資源管理部門及其工作成效，還取決於企業中各個部門和部門經理的意識和行動。非人力資源管理人員對人力資源部門的工作以及人力資源管理制度和工作流程了解的越多，與人事部門的合作和溝通就越密切、越和諧，對整個企業的人力資源管理幫助也就越大。人力資源管理是壹項系統的工作，不僅僅是人力資源部門的工作。在壹個發展中的企業，人力資源部門越來越負責人力資源政策的制定和執行，職能部門作為“人力資源”的最終使用者，越來越負責人力資源管理的實施，從崗位設置、人才選拔、員工發展培訓、考核等方面保證部門目標的實現。在具體的人力資源管理過程中，要系統地思考，從企業的全局角度去考慮。比如在薪酬管理過程中，員工不僅要橫向比較，還要縱向比較。因此，在設計薪酬時，要考慮當前就業市場上絕對薪酬和相對薪酬的因素，根據自身資歷、經驗、工作內容的差異來決定其薪酬水平。第二，對於不同的企業，要根據自身的實際和行業性質，采取不同的薪酬制度。比如對於營銷人員來說，針對行業客戶的企業和針對終端用戶的企業營銷模式不同，所以要采用不同的薪酬體系；對於壹些管理體系成熟、客戶群相對穩定的知名企業，其銷售額更大程度上來自於公司的整體策劃和推廣投入。采用高工資低提成，或者年薪制，更有利於維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利於企業穩定發展；另壹方面，如果壹個企業處於初創期，就需要依靠銷售人員不斷拜訪客戶來開拓市場，或者說產品的性質決定了它需要不斷開拓新的客戶源，與客戶保持密切的聯系。低薪高提成的薪酬制度可以激發銷售人員的積極性。第三，要靈活動態調整，獎金發放的時機和金額要靈活動態調整。比如，目前大部分企業采用混合薪酬制，獎金達到既定銷售目標70-75%的水平就能產生適當的推動力；100%完成目標，獎金就發了，銷售人員就沒信心了。雖然獎金數額是壹樣的100%，但是超額的話應該會得到更多的額外獎金。為了使驅動力最大化，最好的辦法是每季度或每半年發壹次獎金。但獎金要在年底全部發放，可以留壹小部分到每季度末發放，這樣可以避免發放的金額超過全年的獎金總額，也可以控制銷售人員因目標壓力而人為調整目標。第四，要建立合理的考核指標和個性化的薪酬設計。在考核指標的設計上，將不同銷售崗位的工作分解為壹系列具體指標，並根據其對企業的相對價格設定壹個總薪酬。然後根據崗位中各項指標的權重，將崗位工資總額分解到各項指標中，銷售人員要努力滿足自己的需求，才能完成這些指標。同時要個性化，對不同崗位采取不同的薪酬制度，比如銷售經理、總監的年薪制；對於銷售經理，壹般采用混合薪酬制；對於內勤和新手，壹般采用固定工資制，並相應分配額外獎金。
總之，人力資源管理要從人性假設上的“復雜人”和“情境人”的觀點來考慮，不能脫離整體，如薪酬設計和績效考核有效結合；員工的培訓和發展與其工作績效相關；職位的設計和職責的界定關系到工作的效率和績效。同時需要擴展不同的功能，比如在員工關系管理中實現離職管理；對於員工的發展，要長期培養，通過學習教育提高工作效率，同時進壹步培訓學習，突破自我，取得更大的成功，建立學習型的組織和個人，從上學的時候就開始培養，在技能、技巧、企業文化、理念等方面。對於激勵，要註重細節，關註人在不同階段、同壹階段不同場合的需求，把握員工心理，滿足和引導其合理需求，塑造鷹壹樣的員工。