從結束開始，如果我們想要創造高度的壹致性，我們需要不斷地回顧和總結經驗。因為復盤是為了更好地向前推進，可以防止我們在執行過程中重蹈覆轍，避免在不知不覺中使自己的實際行動偏離了原定目標。
在職場十幾年，我領導、參與、觀摩過很多復盤會。有很多會議效果很好，大家都能執行。也有很多會議花了很多會議時間做復盤，但是會後壹點改善都沒有。仔細分析，導致復牌失敗的原因不叫這樣的景觀:個別批評會，員工互相指責抱怨，老板說教員工敷衍了事。
這種漫無目的的會議已經成為壹種形式主義。也就是浪費時間，沒有意義。員工沒有參與感，沒有興趣。他們要麽抱著幫會精神，要麽拿著手機打發時間。最後老板就成了舞臺上的獨角戲。
沒有參與，會議如何改進？顯然不可能。
近兩年來，通過親身實踐和觀察兩年在團隊中推廣的經驗，我發現將“事前屍檢”的方法與復試四步曲結合起來，可以幫助我們避免在復試會上的自由發揮。
什麽是“事前屍檢”方法？大型企業常用的驗證防範風險策略的方法，考慮到本文的受眾是新管理者，我們先普及壹下概念。
“事前屍檢”的方法類似於沙盤推演，是壹種事先思考失敗的可能性和原因的方法，可以在對行動方案做出初步決定之後，采取行動之前使用。它要求參與的每個人都假定擬議的行動計劃已經實施，但不幸失敗了。
《直擊本質》壹書中記載，“事後檢討”的會議通常是這樣的:想象壹下，我們在壹年後的今天實施了現有的計劃，結果卻是慘敗。請在5到10分鐘內寫下這次慘敗的原因。然後，仔細考慮大家提出的失敗原因，然後根據這些原因調整行動計劃。？
簡單了解完事後檢查，我們再來回顧壹下宋的四步曲:回顧目標——分析結果——總結經驗——行動計劃。因子這個工具是普通人都知道的，不是本次講座的重點。我附上三節課學的管理工具的模板——交易員課程，不懂的同學可以自己補課。
如果妳在主持復會時發現會場失控，陷入了批評會議或者老板說教的模式，通常是因為妳應用了這樣壹種方式:分析結果時的利弊。
在這裏我想說，復盤會也是壹個關鍵的對話，其中有壹個雙核的工具:對話氛圍和對話內容。如果會議氣氛緊張，多半是因為妳作為管理者，無視氣氛，直奔主題。
舉個栗子:我壹次都不會在不同的復盤會上看到我們的團隊。主持人壹直在問:妳覺得缺點是什麽？是什麽原因造成的？妳有什麽建議或問題嗎？當談話氣氛不安全時，這些問題都會造成參與者的談話壓力，他們會不自覺地啟動自我防禦系統，或者堅持說壹些不疼不癢不會給他們帶來麻煩的話，或者保持沈默。
如果這時候借用逆向思維法中的事前屍檢方法，把大家帶入壹個假設的場景，會更有趣，讓老板從失敗的項目中抽離出來，保持客觀；讓員工擺脫條件反射的自我保護模式，積極參與。
因為這是壹個假設性的“遊戲”，可以讓會議主持人和與會者保持良好的交流氛圍，不用擔心被批評和膽怯。下面是頭腦風暴和頭腦風暴的恢復。
？如何做壹個高效的項目復盤會，今天我從會前、會中、會後三個方面來分享壹下:
確認會議流程，提前兩天發給參會人員。壹個會議目標，壹個會議過程。
時間就是金錢，復會往往會聚集很多參議員。在我看來，沒有目標的會議就是耍流氓；壹屋子沒有時間概念的邊緣討論，簡直是浪費生命。高效的會議最好不要超過90分鐘，30-60分鐘為宜。會議目標不要太多，圍繞壹個目標討論就夠了。
會議邀請必須包括四個要素:會議時間和地點、會議主題、會議目標和會議過程。目的是讓與會者提前做好有針對性的準備，也是利用會議過程來克制會議中的跑題或拖延。
復會時有四點需要註意:
1.帶您回到會議目標。
回顧會議目標，有沒有偏離計劃目標，有沒有按計劃進行，這個復盤會議是基於當前策略失敗的假設，分析當前形勢。這是為了防範風險，防患於未然。據說馬雲馬爸爸經常用事前屍檢來提前檢驗策略的正確性。
比如這次見面，主要是針對目標XX。假設這個策略失敗了，請花5分鐘時間寫下妳認為是哪些因素導致了項目/計劃X的失敗？在這裏，我們會通過演繹的方式來表達自己的觀點，記錄員會把收集到的問題記錄在白板上，展示給大家。(在這裏，即使有離譜的因素，管理者也不要定性和批判，要尊重和傾聽每個角度的問題。)
2.總結所有失敗的因素。
全體工作人員參與發表意見，記錄員標註。白板上的問題被組合成三個主要因素，並按優先順序排列。最後大家選擇最重要的問題進行(個人建議:1。最重要的和決定性的，2。改變X可以得到最好的結果)。
3.集思廣益，找出主要問題的解決方案。
重新歸因後，我們可以盡量做到不重疊、不遺漏的分類，並以此有效地抓住問題的核心，以解決這個核心問題為新的目標，從而找到最重要問題的最佳解決方案。(這個環節也可以借助GROW模型激發個人潛能。)
4.總結新的行動計劃。
比如再來壹次，怎麽做才能讓X變得更好？只有叫出參與者，每個人才能采取具體的、可執行的行動或措施來結束這次復會。任何計劃和路線都必須親自執行，有具體的時間節點才能更好地實現。讓大家知道哪些行為應該保持，哪些行為應該及時停止，哪些地方可以改進。
最後，別忘了，行動計劃必須是可執行的，要有人執行，要有時間點。這也是很多會議沒有下文就結束的原因，因為大家都習慣總結情況，不呼籲行動。
1.會議結束後，記錄員會將會議紀要發給與會人員，並抄送給領導。背包扔過墻，也像是軍令狀，既有信息同步的作用，又有相互監督的約束力。
2.經理將不定期跟蹤行動計劃和計劃的進展。
3.對會上沒有解決的問題重新安排，尋找解決方案。
很多組織，包括家庭，都有壹個根本問題，就是成員不認同集體目標。我見過很多會議，也有很多人參加過，但真正認同並落實到決策中的人並不多。
因為員工沒有參與感，會議就是領導的講堂，講自己的觀點，無視員工的意見加上自己的主觀判斷，沒有遵循客觀事實的發展。這種還價是無效的，不僅看不到顯著的效果，還會讓員工對工作失去熱情和信心，績效只會越來越不符合高層的期望，這只會為高層原來的認識提供有力的證據:看，這些員工執行力差。
沒有參與就沒有責任，只有參與才有認同。這是壹個值得再次強調的原則。借助復檢工具，養成良好的復檢習慣，遠離主觀判斷，尊重客戶事實，時刻保持良好的溝通氛圍，從而達到復檢目標，減少重復錯誤，確保上下工作目標壹致，不偏移。
查理·芒格說:“如果我知道我會死在哪裏，我就永遠不會去那裏。”這句簡單的話閃耀著智慧的光芒，它的本質是:要想得到X，就要先研究如何避免X的反面，所以，要想成功，就要先研究如何避免失敗。
這套復檢方法是我培訓組長時固定的復檢流程。實驗表明，它可以幫助主管高效、有目的地進行會議，還可以將員工聚集在壹起，增強他們的主人翁意識和執行力。
任何壹個優秀目標的達成:都源於壹個想法，在行動中實現，在復盤中達成，最終在叠代中完成。俗話說:人生不東山再起，哪裏能東山再起？歡迎有較好經驗的同誌互相探討交流。
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