領導力執行培訓的經驗
。妳有什麽看法？
如果說戰略是舵，那麽執行力就是到達彼岸不可或缺的能量。兩者相輔相成，缺壹不可。如果壹定要分其重要性的比例，我認為成功= 95%執行了5%的策略。作為壹個企業，如果沒有很好的解決執行力的問題，再宏偉的藍圖也會成為鏡中花，水中月。很多企業戰略相同，但績效卻大相徑庭。他們有壹個好主意，但是他們做錯了，但是他們做錯了...這是目前很多企業面臨的最大的管理黑洞——我們必須重視和解決這個問題，而且是壹個持續的工程，會因時代的變遷和人員的變化而變化。如果把執行力作為企業最重要的核心競爭力，壹點也不過分。
企業的戰略和戰術很容易復制或模仿，然而，企業的執行力就沒那麽容易了，必須壹點壹滴的打造和培養。妳別無選擇，只能給予足夠的重視。另外，如果要評價企業戰略戰術的好壞，關鍵要看企業是否有與之匹配的執行能力，或者是否有合適的執行人才，否則戰略戰術的評價就失去了實質性的意義。總之，企業在任何階段都必須把執行力作為壹項重要的工作，執行力是企業發展中壹切的基礎。
2.企業執行力建設的關鍵或核心是什麽？如何評價壹個企業執行力是否強？
多年對企業執行力的研究和實踐發現，好的執行力來源於好的制度，更來源於優秀的企業文化。要想有持續穩定的執行力，必須註重制度和文化的建設。提升執行力離不開培訓員工的素質和能力，但建立壹套合適有效的制度和強大的執行文化要好得多——這是壹個長期的工程，不管妳接受與否。
判斷壹個企業執行力是否強，關鍵要看結果——是否達到了既定目標，而不是執行過程。結果是判斷執行力強弱的最好也是唯壹的標準——不管妳的過程有多精彩。比如評價壹個員工的好壞，不是看其工作態度有多好，而是看其創造了多少價值。企業只為結果買單，員工靠結果活著。沒有為企業創造價值，就不會有成果。那是盜竊——拿了不該拿的錢。所以，壹個企業的執行力強不取決於妳有多努力，也不取決於妳是否願意加班，而是取決於妳創造了比別人更大的價值。是執行的基本底線。沒有有價值的貢獻，談執行力毫無意義。
3.領導力決定執行力，執行力保證領導力。兩者相互促進，那麽如何處理好領導力和執行力的銜接，真正實現執行力的落實？能舉個例子嗎？
從某種意義上說，員工的執行力等於管理者的領導力，壹個好的領導者能帶出壹個強大的執行團隊。
感受和經歷
領導力高管培訓的經驗()。它來自於明確的目標和負責人、即時的鼓勵、嚴格的考核、順暢的溝通和有效的輔導，這些都是領導力的重要範疇。
比如，從前有個書生，夜裏被蚊子吵醒，就對睡在旁邊的妻子說:“拉爾夫被毒蟲吸了。”結果老婆沒反應，好像沒聽見。接著，學者又大聲重復了壹遍:“拉爾夫被毒蟲吸走了”，但他的妻子還是沒有反應。這時候，書生作為大男子主義的傳統思想，大發雷霆，說:“老太婆！快起來，妳老公被蚊子咬死了。”妻子聽到了聲音，趕緊起身趕走了蚊子。不難看出，剛開始的時候，妻子因為聽不懂什麽也沒做，甚至以為丈夫在夢裏唱詩。同樣，企業中很多看似缺乏執行力的員工，其實都離不開目標、責任人、標準、利益等方面的管理，當然也包括其他方面。
執行力的落實不在員工，而在管理者。領導力越強，執行力越強，企業的執行力是評價領導力的最好標準。不是簡單的培訓教育，也不是壹蹴而就的。
4.導致企業執行力不足的因素很多，管理環節太多，管理鏈條長，員工綜合素質不高。妳怎麽看待這個問題？
員工執行力的問題其實是管理者造成的，除了以上，還包括管理者自身的工作。比如，不管管理制度健全與否，都給了員工找理由和借口的機會。如果員工都找理由和借口，那至少說明企業的制度不完善。管理者應該註重建立完善的制度，提高員工的執行力。另外，策略本身是不可執行的。領導者在制定戰略目標時，要與所處的時空背景、人文環境、員工執行力相匹配，設定妳有什麽樣的戰略目標。其次，分配任務不等於完成工作，需要領導親自參與。把執行的責任直接歸結到下屬身上，認為戰略和制度執行不好是下屬的問題，這是錯誤的。同時，管理者自身的工作也很重要。古人雲:不正則不從；上梁不正下梁歪。領導者應該以身作則；在現代企業中，管理者更應如此。領導的執行力是下屬執行力的上限。