松下公司的員工管理
案例介紹
在普通人的印象中，松下幾乎是家用電器的代名詞。的確，創立於1918的松下電器，經過半個世紀的開拓發展，在60年代已經成為全球最大的家用電器制造商，其產品種類之多、市場範圍之廣、成長速度之快、經營效率之高令世人驚嘆！而且從20世紀80年代初開始，松下電器在全球市場逐步樹立了以技術研發為先導，以多方面合作為主要方式的綜合性電子產業形象，從家電王國轉變為電子信息產業的大型跨國公司。松下取得如此巨大的成就，不僅得益於其多元化的經營戰略和特定的社會歷史環境，還得益於其精英人才思想，這為其成功奠定了重要基礎。正如松下幸之助所說，事業的成敗取決於人。沒有人，就沒有企業。松下不僅是壹家制造電器的公司，更是壹家培養人才的公司。
折中的人才觀
作為松下公司的總經理，松下幸之助制定了公司的經營方針，即集中全體員工的智慧。在他看來，松下電器依靠的不僅僅是總經理、幹部或主管，而是全體員工的商業智慧。為此，公司努力培養人才，加強對員工的教育培訓。根據長期人才培養計劃，公司提供各種全面系統的培訓和教育講座，以提高員工的素質。
在獲取人才方面，松下認為，吸引人才應聘的手段不是靠高薪，而是靠企業樹立的商業形象。松下是這麽說的，也是這麽做的。多年來，他們總結了許多人才提拔和使用的經驗。
如果遇到想走上新崗位的人，只要新人人品好，可以讓他學習，不壹定要用有經驗的人。
人員的聘用要與公司工作的學歷水平相適應。如果文化程度太高，也不壹定有用。只要妳性格好，肯努力，就能學到技能和經驗，也就是所謂的:勞動成果=能力？熱情
提拔壹個年輕人，不僅要提拔他的職位，還要給他別的東西，幫助他樹立威信。
但是在提拔人才的時候最重要的是壹定不能有私心，壹定要完全建立在這個人是否適合那個工作的基礎上。松下認為，建立這種晉升氛圍有利於年輕人的成長，並將帶動整個公司各方面的進步。
松下先生讓年輕的工作人員回答顧客關於松下電器公司制造什麽的問題，說松下電器公司是制造人才的地方，也制造電器。松下的願望是這樣的:事業是人為的，人才可遇而不可求。培養人才是重中之重。不培養人才，事業就沒有成功的希望。日本客戶評論說，其他公司因為使用人才而輸給了松下。
至於人才的標準，松下認為虛心好學、標新立異、經常有新想法、關心公司和公司整體、不自私、能為集團著想、有獨立經營能力、能忠於職守、有擔當公司重任的人都是人才。
把培養人才放在首位
松下的員工教育從加入公司開始。所有新招聘的員工都必須經過八個月的實習培訓，才能被分配到工作崗位。
為適應事業的發展，松下人事廳還規定了以下輔助措施:
壹是自行申請制度:幹部工作壹段時間後，可以主動向人事部門申請調動和提拔，經考核合格後也可以提拔使用。
二是社會上的招聘制度:有空缺時，人事部門也可以從公司內部招聘合適的人選，不壹定要在原單位按資歷依次提拔幹部。
三、社會留學制度:技術人員可自行申請，經公司批準，到公司開辦的學術或教育培訓中心學習專業知識。公司根據職業發展需要，優先安排急需的專業人才學習。
第四，海外學習制度:定期選派技術人員和管理人員出國學習。除了向歐美和中國輸送留學生，還向中國輸送留學生。北京大學和復旦大學都是松下派出的學生。
松下體系建立以來，培養了壹批企業家和專家，因為松下把人才培養放在首位，有壹套培養人才、團結人、使用人的方法。事業部長級別的幹部大多是高學歷，熟悉企業管理。他們中的許多人懂壹門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年輕有能力，雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈的競爭中取勝的野心。這是松下實現高效管理的前提。
註重員工個性的培養
松下強調真正的教育是培養壹個人的人格，傳授知識只是教育的第二層含義。他認為，現在的教育雖然叫教育，但不能算是真正的教育。真正的教育是提升壹個人的人格。只有傳授知識不能算是教育，傳授知識只是教育的第二層含義。給成長中的人知識是給他們武器，而不是教育本身。教育的中心是以培養壹個人的人格為第壹位。至於知識和技術，可以說是附屬教育。
壹個性格好的人，有壹個好的工作環境，可以自我激勵，讓今天比昨天好，明天比今天好。即使在惡劣的環境或衰退中，他也能克服困難，承受壓力，以積極的心態渡過難關，打開勝利的新局面。
培養員工正確的價值判斷能力
沒有足夠的專業知識，無法滿足工作的需要，但員工如果不能正確判斷事物的價值，也是壹群烏合之眾，無法促進公司乃至社會的繁榮。
培養員工正確判斷並不容易。但只要培養隨時判斷價值的意識，就會有準確的判斷。這樣在做事的時候就可以把錯誤降到最低。所以平時要參考別人的意見，和自己的想法對比，想出更好的辦法，做出最好的決定。
所以要鼓勵員工不斷努力，互相學習，研究如何做出正確的價值判斷。
用人善於組合搭配。
聚集同等智慧的人，不壹定能讓工作順利進行，但往往只有分工合作才會有輝煌的成果。
用人的時候壹定要考慮員工之間的相互配合，這樣才能充分發揮個人的聰明才智，這也是人事管理中的金科玉律。壹般來說，適應性就是把壹個人放在最合適的位置上，讓他發揮自己的才能。但進壹步分析，每個人都有長處和短處，所以要想取長補短，就要在分工合作中考慮雙方的長處和短處，互相學習鼓勵，共同謀求事物的發展。
怎樣才能做到人員協調？松下認為，沒有必要為每個職位都選擇聰明的人。這種觀點可能很難理解，但可以想象，如果把十個自認為壹流的優秀的人放在壹起做事，每個人都有他堅定的意見，那麽十個人就有十個意見，不可能做出決策，計劃也不會推進。但是，如果十個人中只有壹兩個特別優秀，其余的都很普通，這些人就會全心全意地服從那壹兩個聰明的領導，事情就順利了。
壹加壹等於二，這是壹個大家都知道的算術。但如果用在人的組合和分配上，壹加壹如果分組得當，可以等於三、四甚至五。萬壹分配不當，壹加壹可能等於零，也可能是負數。因此，對人員的管理不僅要考慮他的智力和能力，還要註意人員的分組和調配。
任命者必須信任這個人。
松下說:如果妳使用他，妳必須信任他；不信任他就不要用他，這樣下屬才能全力以赴。用人是有技巧的，但最重要的是信任和大膽委派工作。通常壹個被老板信任，做事能遊刃有余的人，都會有很高的責任感，所以不管老板怎麽說，他都會全力以赴。相反，如果老板不信任下屬，他會壹直這樣那樣地指示下屬，讓下屬覺得他只是壹臺執行命令的機器。事情的成敗與他的能力無關，所以他不會為自己交給的任務全力以赴。
所以對待要用的人，首先要信任，要抱著寧可讓對方辜負我，也不要懷疑他的誠意，這樣才有可能贏得別人更多的服務。
現代社會最大的短板就是人與人之間普遍缺乏互信和尊重，導致很多思想上的對立甚至行為上的爭執，造成社會秩序的混亂。如果領導者能培養出信任他人的度量，不僅能提高工作效率，還能為這個冷漠、冰凍的世界增添許多光明與和諧。
任命比自己優秀的人。
松下主張任命比自己強的人，認為只有員工在某些方面比自己強，領導者才有成功的希望。
即使是壹個智力出眾的人，也不是什麽都能幹，所以只有壹個很懂人，善用人的領導，才能成就超出自己能力的大事。但是，普通人最容易犯的錯誤就是高估自己的能力，拒絕接受別人的建議。領導應該對此多加關註。
及時提拔員工
員工的適時晉升最能鼓舞士氣，也會帶動其他同事的努力。
提升員工的職位，應該把員工的能力作為選擇職位的主要標準，把資歷和績效考核列為輔助材料。公司發展的最好方式就是把產品做得越來越精。因此，需要在工作中培養更多的優秀人才，並采取適合人才的晉升制度來配合工作。這個體系不受年齡、性別的限制，完全靠天賦、品德、經驗來衡量妳是否能勝任另壹個新崗位。
從物質和精神兩方面激勵員工。
松下電器采用精神和物質雙管齊下的方式激勵員工。精神上，公司提倡全員運營，宣傳好、運營好是員工自己的事。員工是松下公司的主人。
集思廣益，全力運作，是松下壹直遵循的原則。在松下，每個人都把公司的事情當成自己的事情。全公司上下沒有區別。誰想出了壹個好主意，誰就會提出來，而* * *將掌管松下。松下說:如果員工自由地向科長提出各種建議，那就意味著科長完成了壹半的工作，或者說超過了壹半。另壹方面，如果造成了順從的局面，可能會導致公司走向衰落。對於員工提出的合理化建議，公司認真對待，根據結果分為1 ~ 9，有的表揚，有的獎勵，貢獻大的會重獎。
總之，每壹個建議都會得到滿意的答復。
在物質方面，將實行每周兩天休息制度，改變按資歷、學歷發放工資的舊工資制度，采用按工作能力確定報酬的新工資制度，不斷提高員工的工資收入。為35歲可以擁有自己住房的工人規定新的住房制度；以松下幸之助捐贈的2億日元私人財產為基金成立松下董事長宋德福協會，實行向已故員工家屬支付年金的英國遺屬教育制度。
公司采取的上述措施，產生了難以想象的巨大力量，引導員工把公司的事業當成自己的事業，從而點燃他們的熱情，把他們的主動性運用到工作中。
正是因為松下重視人才的培養和任用，將人才的培養和任用與促進企業發展有機結合起來，大大提高了工作效率，提高了產品和工作質量，為企業創造了更好的效益。松下大目標的實現是建立在無數個人目標實現的基礎上的。
松下公司案例分析
人心動如山，集體的力量是巨大的。日本的松下是這方面的專家。他們把培養人才放在第壹位，聲稱松下是制造人才的地方，也制造電器。松下不僅培養專業知識和業務技能，還培養員工的個性和正確的價值判斷能力。松下強調，真正的教育是培養壹個人的人格。
知識的教育只是教育的第二層含義。正因為如此，松下形成了壹支團結、強大、不可戰勝的強隊。在任何情況下，它都能壹起努力，創造壹個又壹個輝煌的業績。
松下在人才使用上取得了獨特的成就:註重個性；關於人才的標準，重視員工的晉升和激勵，善於結合和匹配人；相信妳任命的任何人；主張任用比自己強的人等等。這使松下與員工建立了可靠的信任關系，使員工自覺地把自己當成公司的主人，有為公司做貢獻的責任感，煥發出員工的積極性和創造性，形成巨大的親和力、凝聚力和戰鬥力，使松下不僅從壹個小作坊發展成為全球最大的家電企業，而且成為電子信息行業的大型跨國公司。其產品種類之多，市場範圍之廣，增長速度之快，經營效率之高，都讓人印象深刻。難怪世人評論其他公司輸給松下是因為人才的使用。
松下在中國。
松下電器從1978開始向中國出口產品以來，向中國出口了各種產品和零部件。另壹方面也為彩電等AV電器和冰箱等家用電器提供生產設備和技術，推動了這些產品的國產化進程。1987年9月，松下電器首次在中國成立合資公司。此後，從家用空調、洗衣機等家用電器到通信設備、圖像、音響、半導體等生產設備，在廣泛的領域建立了全資合資企業(截至目前，已建立59家生產型合資企業)。生產的產品很受歡迎。松下能取得今天的發展，主要歸功於以下六個方面作為成立合資公司的指導思想。
1.創辦壹個在中國受歡迎的企業。2.創業要符合中國的政策。3.生產具有國際競爭力的產品。4.促進技術轉讓。5.獨立運營。6.培養中國本土的企業管理和技術人才。
在上述管理方針下，松下今後將繼續為工業發展做出貢獻。
1994年9月2日，松下電器產業株式會社與北京華映盛電器發展公司合資成立松下電器(中國)有限公司(原簡稱CMC)，總投資3000萬美元。CMC是集科、工、貿三位壹體的綜合配套公司。科學部包括人才培訓中心、服務技術中心、唐山電焊機學校、FA中心和研發中心；d中心等。工業包括促進新業務、投資制造企業和向現有企業提供支持。貿易包括銷售網絡的建立、綜合服務體系和出口促進。在綜合業務支持活動方面，CMC為在中國的松下企業提供信息系統、知識產權、物流、公共關系、環境保護、技術法規和法律事務。從1994到2002年底，CMC的員工人數從100增加到600多人。
2002年6月5438+2月65438+7月，松下電器(中國)有限公司正式轉制為獨資公司，英文簡稱由CMC變更為MC。該公司已從壹家業務支持公司轉變為壹家區域整合公司。公司註冊資本增加到13692萬美元，員工人數在2004年初達到約800人。