在哈佛商學院的案例數據庫裏，中國只有兩家企業，其中壹家是聯想。在這個名為“中國科技奇跡——聯想在中國”的案例中，哈佛大學經濟學家認為，在全球所有發展中的中國國家中，沒有壹個國家擁有世界知名的信息技術企業，除了中國和聯想。
從17開始，從壹個通信機房到現代化的寫字樓，從11技術人員到數萬員工，從最初的20萬元資金到年營業額280多億元，從坐在國外產品代理商的最後壹排到成為亞太第壹，從
從默默無聞到成為國內電腦行業的“龍頭老大”，聯想集團創造了中國企業發展的奇跡。
聯想董事長柳傳誌和總裁兼首席執行官楊都把聯想的成功歸結為兩個字:“創新”。他們都強調，正是持續不斷的創新創造了“聯想奇跡”。
“沒有機制創新，壹切創新都是散金碎銀”
柳傳誌經常饒有興致地講他的“房子理論”:企業管理就像壹座房子——運營層的管理是“屋頂”，流程層的管理是“圍欄”，基層的管理是“基礎”。只有夯實地基，整個房子才能建好。"夯實土壤，再撒壹把土。"
那麽企業的“基礎”是什麽呢？柳傳誌認為是機制和理念。他說:“為什麽有些企業壹次有了好主意，下次就沒有了？”？因為他們沒有壹個好的機制，沒有壹個不斷發展的理念，而這正是不斷產生好想法的源泉。“柳傳誌認為，所有的創新都是建立在機制創新的基礎上。沒有這條線，所有的創新都是零散的金銀。
楊也認為，轉換機制是發展核心技術的基礎。只有好的機制和管理，才能保證新技術的不斷產生和向新產品的不斷轉化，進而不斷發展成為壹個有規模、有實力的企業。
早在1984，聯想就從其上級單位中科院手中奪得了決策權、人事權和財權，然後分幾步完成了計劃經濟和市場經濟的對接，通過改變根本機制實現了這家大型國企的“軟著陸”。1994年，聯想作為國有民營體系，創造性地設立了員工持股會，將35%的分紅權分配給每個員工，200 0年折合成股權，讓員工真正成為企業的主人，這是聯想再次騰飛的動力。在聯想的歷史上，這壹次股權變動被稱為“35%值得壹碑”。
企業管理機制轉換後，聯想開始完善自己獨特的管理理念，柳傳誌稱之為“我的管理三要素”。首先是建立壹個團隊，有壹個有威望、有激情的領導團隊，層層激勵員工；其次，制定戰略，讓大家知道企業的願景、目標和發展路線；三是帶領團隊，讓企業獲得源源不斷的人才，成功他人。這三個要素讓聯想免於很多損失，也促進了聯想的不斷成功。
“科技創新是最耀眼的明珠”
柳傳誌是個愛打比方的人。他把各種創新比作珍珠，管理理念就像壹根金線，把它們串成壹條漂亮的項鏈。
第壹顆珍珠是疏通1996之前的物流系統，發動“價格戰”降低庫存。眾所周知，電腦和新鮮水果壹樣，不能多放。積壓時間越長，越多，競爭力越弱。聯想是中國第壹臺萬元以下的電腦，打破了過去國外公司主導市場的局面，很快成為中國第壹電腦銷售商。
同時，聯想意識到家電很容易變成價格戰，所以要提高產品毛利。由此誕生了第二顆明珠——“貿易技術”的發展道路。提高毛利，要從技術入手；想搞技術，但是沒有資金，也不了解市場，怎麽辦？只有從事“貿易”，即規模分銷，才能通過“貿易”掌握市場開拓、物流運作、資金管理、銷售網絡建設、售後服務等壹系列基本的經營管理技能，進而形成規模制造，即“工”。“貿易”與“產業”的充分結合，打通了技術變貨幣的各個環節，促進了技術創新。就這樣，“弱小”的聯想不僅在當時競爭激烈的IT市場生存下來，還達到了100億元的規模，形成了1000人的研發團隊。
然後，聯想把“企業推動”變成了“市場拉動”，根據市場變化隨時定價，形成了連供應商都要不斷調整的“彈性生產供應模式”。楊談起這個“安全庫存與按訂單生產相結合”的創舉時，總是興高采烈:“這個靈感來源於計算機CPU、內存和緩存的關系。用戶訂單是CPU，需要相當快的速度；定做就像記憶，比較慢；所以用戶經常大規模購買的品種，先大批量生產，放入安全庫存，就像壹個緩存區，80%以上的訂單都打在這裏，既能即時滿足產品數量，又能滿足用戶要求的個性。”
如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麽第四顆珍珠就是組織結構的創新。壹開始各部門只是強調各自的權責，甚至企劃部可以不跟市場部商量就定價格。從1994開始，聯想將十幾個部門整合成壹個產供銷壹體化的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊出任這個部門的總經理，果斷將直銷轉為分銷模式，力挽狂瀾，抵禦國外電腦公司的“大兵壓境”。
在這條項鏈中，科技創新無疑是最耀眼的明珠。從只專註於打字、計算、玩遊戲，到倡導“應用電腦”、“功能電腦”，甚至“壹鍵上網”、“家庭數碼港”，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後又推出了壹系列創新，真的是“如壹盤玉中倒了大大小小的珍珠。”
聯想是壹個“沒有天花板的舞臺”
站在高高的講臺上，張開雙臂背對著壹排同事，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣，直挺挺地倒了下去...從這壹刻起，她學會了信任別人。這是聯想每個新員工都經歷過的“入門培訓”。
“除了‘信任’，還要學會‘分享’。在聯想，每個人學到東西都想馬上告訴別人，都想當老師。”培訓中心的吳曉榮給我們講了壹個故事:
員工唐長軍自己辦了壹個“快速學習加油站”。每天早上，他通過電子郵件向他所有的朋友發送壹些小故事和小貼士，這些小故事和小貼士會轉發給他們的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒有見過唐長軍，但都和他分享了獲得新知的喜悅。打開他的郵箱，壹系列快速學習加油站的XX站映入眼簾，各種標題，比如用另壹只眼學習，什麽是成功，有效的學習模式，每天進步不大，賣木梳給和尚...
唐長軍認為，幫助別人是壹件快樂的事情，向別人表達知識也能加深自己的記憶和理解；而且每天堅持做，也是對妳毅力的考驗。更重要的是，這種形式讓他對“知識”有了新的理解:“人們都知道‘錢是身外之物’，但從某種意義上說，‘知識也是身外之物’。掩蓋或者隱瞞都是沒有用的。只有理解並使用它，妳才能擁有它。所以分享知識對人對自己都有好處。”
聯想深知，高科技企業之爭，其實就是人才之爭。只有抓住優秀的人才，才能在競爭中握緊拳頭。以“用人能力”著稱的柳傳誌認為，企業就像壹個“木桶”，它的“水容量”取決於最短的壹塊木頭。如何用人和留人，決定了壹個企業能否持續創新發展。