壹、推進員工勝任力支柱建設的措施
這裏的理論和方法遵循了農行行長的專門指導，即員工能力建設主要解決團隊能不能工作的問題，要求所有員工盡可能具備新戰略所需要的知識、技能和素質。團隊建設首先要找到合適的人，但是隨著環境的變化，對員工能力的要求也會發生變化，所以要重視員工培訓，適度淘汰低素質人員。員工勝任能力培訓的可選工具包括:領導/員工勝任能力模型、崗位準入門檻、EMBA、員工勝任能力調整、人才選拔與引進、培訓、360度評估、利用外部智力等。農行張家港分行要進壹步完善員工能力提升計劃，創新員工職業發展體系，通過買、建、彈、綁、求外部支持等方式，不斷提升隊伍整體素質。衡量員工是否具備實現公司戰略所必需的能力，主要從兩個方面進行評價:壹是從全行角度，指標包括吸引/選拔最優秀人才的能力(申請/招聘人數)、培養員工能力的投入(每年培訓天數、上崗和輔導能力)、主動辭職的比例、關鍵人才的保留率、對表現不佳員工的辭退；第二，從員工的角度來看，指標包括員工是否具備有效履行職責的必要能力，員工是否得到了充分的培訓，銀行是否提供了自我學習和發展的環境，銀行能否留住關鍵人才，銀行能否以公平的方式快速解雇表現不佳的員工。在具體的推進措施中，要高度重視以下兩個方面的團隊或團隊能力建設。
(壹)“領導者”團隊或團隊能力建設
關鍵是要讓各級班子成員和其他“壹把手”，特別是壹二級分行的“壹把手”，成為業務操作、市場營銷、風險管理、思想政治工作等方面的行家裏手，做到“會做事，會做事”。
壹是加強對基層“四好”隊伍的評價和激勵。張家港分行首創農行系統二級分行“四好”領導班子ABC評級法，在解決“四好”領導班子評級難、激勵難的“兩難”問題上取得突破。在實踐中，對29家二級分行領導班子按照團隊能力、競爭力、管理素質、內部管理、基礎管理等5個方面進行量化考核。原則上可分為95、85、75，分為A、B、c三類，考核方式為“類比法”。原則上，如果有壹項不符合A，就退回給B，以此類推。在評審過程中堅持標準，嚴格把關，不搞平衡，寧缺不濫用，但只要符合條件，申報評審不受名額限制。在評價結果的使用上，評價等級與相關集體先進評選直接掛鉤，包括推薦A級“四好”團隊參加“先進財務單位”、“先進黨支部”等評價；評價水平也直接與團隊的獎金激勵掛鉤。通過這樣的等級評定和激勵，不斷增強二級分行領導班子的凝聚力、向心力和戰鬥力。
二是加強中層“雙強”幹部結構調整。用好科學發展能力強、團結員工能力強的二級分行領導班子和內部管理能力強、服務基層能力強的政府部門領導班子，推動全行幹部隊伍的機構調整。2007年以來，張家港29家二級支行班子成員調整48人，其中16人晉升為壹把手(含副行長)，14人晉升為運營(會計)總監，同時1名行長、5名運營總監免於不稱職領導。去年以來，已有10名高校畢業生通過競聘上崗的方式被任命為試行崗位制的行長助理，其中1已被正式任命為行長助理，即將被任命為分管工作的副行長，但也有1因表現不佳被免去試行崗位制的行長助理壹職。在政府部門，8人被任命為總經理助理，其中6人被任命為副總裁，2人被任命為分管工作的副總裁。
(二)“全員”團隊或團隊能力建設
要建設壹支促進戰略實現的員工隊伍，我們應該重點關註以下兩個方面。
首先是營銷主力的調整優化。營銷人員短缺、素質低下是制約農行競爭力的瓶頸。以前很多二級分行只有壹個專職客戶經理，而且大多是“單戶”、“看門人”、“報表”客戶經理，沒有時間和精力去拓展和維護不斷增長的客戶群。客戶經理的能力和素質也參差不齊，未能充分發揮營銷人員應有的作用。對此，壹定要結合業務量、業務難度、業務發展潛力等實際情況。，合理測算客戶經理重要人力資源需求，通過制度安排優先保障配置。當前和今後壹個時期，新增人員原則上按照內外“二八”開業比例進行配置，配備充足、強大、優秀的客戶經理和大堂經理，建立客戶經理分級管理制度，實行優勝劣汰的入職機制，加強綜合素質和營銷技能的培訓，建立壹支營銷能力強的專業營銷隊伍，更好地發揮二級分行作為營銷主渠道的作用。進入“十壹五”以來，張家港分行通過公開競爭的方式，將合格稱職的內部人員充實到公司、個人客戶經理、監事和風險經理崗位，加強了前臺營銷和後臺風控力量的配置。截至2011年末，全行所有二級分行共有外部客戶經理(含行長)143人，比2005年增加36人，增幅為33.64%，比內部人員增加6544人(從287人增加到355人，增加66人，增幅為22.99%)。今後將創造條件，鼓勵更多內部人員向外部分流，加快實現內部人員與外部人員“五五開”。為滿足個人高端客戶維護和拓展的需要，全行29家二級分行1專職個人客戶經理已配齊，並培訓了58名AFP和CFP理財師(已持證上崗)。