大佬們！這種管理不會消滅新員工。
最近看了壹篇文章《老板如何毀了壹個員工》。標題有點觸目驚心，但仔細看了內容，我是無法接受的。作者總結了七種可能“毀掉”壹個新員工的路線錯誤，但根據我十五年的HR工作經驗，我發現這七點並不會毀掉壹個新員工，反而是新員工成功的關鍵。
第壹，讓他們有家的感覺。
筆者認為，雇傭員工的目的是完成工作，而不是建立關系。
我完全不同意這種觀點，因為好的開始是成功的壹半。想象壹下，加入壹個新的團隊，每個人都發出壹個信息:這裏沒有人幫助妳，所以趕快開始工作。作為新人的我們是怎麽想的？肯定是壹顆冰冷的心:這支冷漠的隊伍能有好的配合嗎？就像相親壹樣，第壹次見面就不熱情。妳怎麽能指望幸福地生活呢？而且實踐證明，師傅帶徒弟的方式可以讓新員工在最短的時間內融入團隊，快速上手工作，減少犯錯的機會。這種方式是最直接的建立關系的方式。
第二，進行整體訓練。
筆者認為新員工的第壹步不是要了解整體的運作模式，而是要知道如何完成自己的工作。對內容和整體模型有更多的了解是必然的。
我完全不同意這種觀點。以我為例。當我加入壹個新的公司時，除非有熟人指導，否則我會完全失明。因為我沒有熱心的同事，也沒有合適的工具幫助我了解公司的整體運作模式，只讓我了解壹小部分，我肯定會走在黑暗中，所以壹定要小心不要掉坑。這種生活如履薄冰。怎麽做才能充分發揮自己的優勢？如何讓領導看到我的價值？壹個搞不好，可能連試用期都過不了。所以對於新員工來說，至少要知道大方向，了解公司的整體風格和價值取向，這樣才能有壹個大致的判斷標準，才能有的放矢。千萬不要壹頭紮進去，壹頭霧水。
請允許我稍微跑題壹下，說壹點培訓的事情。從表面上看，培訓是公司的損失:投入成本(時間和金錢)，員工得到培訓，能力得到提升。但其實公司也是受益者，因為壹個經過培訓的員工的工作方式、工作思路、工作態度、工作效率都會發生變化，這種變化可能不會立竿見影，但或多或少會體現在績效上，所以公司也會成為受益者。遇到壹個感恩的員工，妳會覺得公司真的很好，提供這麽多培訓機會。更糟糕的是，員工參加完培訓就不幹了，但肯定會提公司之前提供了什麽培訓。像這樣的口碑效應，才是離職員工的真正價值。
第三，給予回復不及時，不果斷。
筆者認為，新員工在猶豫、恐懼、容易犯錯的時候，應該毫不猶豫地批評或糾正。
我覺得作者的觀點(也就是標題)和它的內容之間似乎有點牽強。首先，領導對任何員工(不僅僅是新員工)都要及時回復，這是壹種尊重，也是壹種監督。但是，解決問題要看情況。無論批評還是指正，“果斷為王”絕非每次都是上策。
首先，員工不是領導的附屬物，他們有自己的想法，也必須獲得成長的機會。如果領導凡事都指出“果斷”，下屬只會養成依賴的習慣，不僅會傷害員工的積極性和創造性，還會讓員工(甚至更多新人)整天面對壹個“坦率”的領導密集的批評或指正，心理壓力太大，結果不是崩潰就是死亡。
從領導的角度來說，壹天到晚做好“及時果斷回復”的準備太難了。正常的做法是:在下屬猶豫、恐懼、容易犯錯的時候，領導首先要通過溝通了解他們的真實想法，找出其中的關鍵點，制定解決方案，然後引導他們去執行。真正優秀的員工不是靠批評或指正培養出來的，而是靠自我提升培養出來的。領導力的價值就在於引導下屬認同相同的‘判斷標準’，並對自己進行獨立思考和反思，進而朝著相同的目標前進。這樣工作會讓領導更輕松。
還有壹點很重要:領導者要有壹定的頭腦。不允許下屬犯錯，事事關心的領導最後只會得到壹個狹隘的評價。
第四，目前的具體目標設定是錯誤的。
筆者認為新員工從工作的第壹天起就應該完成壹項與崗位相關的具體工作，“入職培訓”的目的是幫助新員工進入“努力工作”的階段。
我也對這個觀點有所保留。眾所周知，新員工到了新公司，最大的願望就是在短時間內做出壹些成績來證明自己的能力和存在的價值。這種焦慮的想法根本不需要訓練。培訓的目的是讓他們知道公司裏的壹些制度標準，什麽能做什麽不能做，什麽樣的做法會踩“紅線”。這樣可以幫助新員工更快的了解公司的現狀，知道自己可以用什麽樣的實力或者標準來發揮自己的才能。
而且，作者的《當前具體目標設定錯誤》這個標題，反映了公司裏常見的錯誤:沒有給新員工設定合適的目標。很多公司認為，招聘壹個高薪的人，或者大公司的人，就可以拯救壹個項目，壹個團隊，甚至整個公司。殊不知，沒有具體目標的指引，再強的員工都被扔到壹個崗位上，這是壹種“花錢讓他們去死的節奏”。因為新員工(不管是普通人還是牛人)都需要適應來克服自己的水土不服，需要團隊的支持和配合，需要壹個合理的“見習目標”來證明自己的價值。
第五，不應讓員工在入職培訓中等待。
筆者認為，不應該讓新員工坐在那裏，而應該在培訓期間講師延期或取消課程時讓他們保持忙碌。
對於這壹點，只有在作息時間有較大差距的情況下才是正確的結論，因為如果新員工長時間無所事事，會感到無所適從和厭煩，不利於積極性的培養。
但是入職培訓的安排不能太滿，要留出壹小段空白時間，可以讓新員工回顧培訓內容，加深印象，提高培訓效果，也可以讓他們有適當的休息，不被大量的信息所迷惑。
而且我非常不贊同作者舉的讓新員工在入職培訓時處理臨時工作的例子，因為這種“貼身”使用人力資源的方式可以讓新員工渴望表達的願望實現，但如此盲目地讓新員工突然全身心投入工作，沒有目標和標準，很容易出錯，打擊新員工的積極性。更糟糕的結果是，這種“亂管理”的做法，在新員工心中埋下了“公司真的很亂”的種子，更談不上良好的時間管理習慣，更談不上高效的工作方法。
但是如果訓練過程中有這樣的差距呢？這需要HR提前做好準備，方法有很多:
比如提前錄制壹些視頻資料，比如公司的運營情況，之前的培訓等。，並在這個空檔期給新員工看。
比如把培訓課件做成自動播放的PPT更好，當然帶語音更好，也可以給員工看。
比如準備壹些公司產品信息，公司介紹等。，讓新員工先自學。
比如帶新員工參觀公司，詳細介紹公司的具體情況。
第六，如何處理新員工對現有流程的異議。
筆者認為，新員工在沒有完全了解整體運作模式的情況下，是不允許重新調整當前工作的。
這個觀點和作者上面的內容有些矛盾:在第二點“整體培訓”中，作者明確提到“對於新員工來說，不需要在工作的第壹步就知道整體的運作模式。他們需要知道的是如何完成工作。”在這壹點上，它說“除非他們已經完全理解了整體的操作模式”。試想，新員工不經過整體培訓，如何“全面理解整體運營模式”。自學？且不說時間成本，就是學習的效果也壹定是千人千面。
我的觀點是招聘員工有兩種方式:壹種是全新的，壹種是有經驗的。無論什麽樣的新員工，如果公司不允許他們對現有流程提出異議，打擊他們的積極性和創造性是壹回事，更重要的是，公司很可能會錯過非常好的建議。要知道，員工能給公司帶來顛覆性變化的時候，就是剛入職的時候，不僅僅是因為“初生牛犢不怕虎”，更是因為新員工還沒有被公司原有的理念同化。
所以要多聽聽有想法的新員工，甚至可以根據實際情況讓新員工嘗試自己的想法。公司很可能花費很少的成本卻獲得意想不到的改進結果。
第七，放權。
作者認為，分權是壹種特權，而不是權利。員工應該被賦予做出更廣泛決定的權利…自由裁量權。靠自己的能力贏得去中心化是唯壹有效的去中心化模式。
註意:這裏的“權利”和“權力”完全抄襲作者。
根據我的理解:
權利壹般是指賦予人的權益，即維護利益的權利和選擇做與不做的權利。
權力是指特定主體在特定範圍內支配的權力。只要與這種力量相匹配，就無法舍棄。
不管作者在文章中交替使用這兩個詞的意圖是什麽，似乎作者都在試圖說明，員工必須依靠自己的力量贏得展示自己的機會，承擔相應的責任，才能獲得相應的權力。
真的是這樣嗎？
先說工作職責。任何公司都會設置不同的崗位，這是實現高效率目標的必然分工。不同的崗位肯定會有不同的責任，不同的責任肯定會對應不同的職權範圍，權力自然會跟著崗位走。所以員工的權力是由崗位決定的。即使在壹些責任管理非常混亂的公司，即使權力範圍模糊，但仔細觀察肯定會發現，權力還是會與崗位相匹配的，只是匹配程度的問題。所以對於新員工來說，在入職的第壹天，就被賦予了崗位權限，並為這種權限承擔相應的責任。
從領導的角度來說，如果所有的權力都在領導手裏，只有員工證明了自己的能力，才會給他壹些權力，或者員工證明了自己在某壹方面的能力，那麽他就會下放壹些權力。這種領導是合格的領導嗎？首先，這種管理方式肯定是不對的，因為妳需要控制那麽多權力，不能死。所以，當壹個領導整天喊著“忙死了”“壓力太大”的時候，這種領導根本就是無能的，不值得同情。其次，這種管理方式風險太大，這麽多權力需要領導掌控，難免會有疏漏。最大的風險是，當壹個領導離職後，公司管理層將面臨非常混亂的局面，甚至崩潰。
先說管理中的“授權”，也就是領導把自己的權力委托給下屬的方式。這其實是壹種激勵方式，因為在下屬眼裏，被授權就意味著被領導認可，員工受到鼓勵就會更好地表達和提升自己。領導者可以根據下屬的能力或特點決定“授權”的內容、方式和範圍。授權的本質是“看人做飯”，員工無論能力如何都可以被授權。能力強的可以賦能，能力弱的可以賦能。只要“授權”做得好，既能激發員工的潛能，又能打造壹支戰鬥力強的健康團隊。相反，不知道或者不願意放權的領導，是無法控制團隊的工作量和配合的。整天埋頭苦幹，事事親力親為的領導不是成熟的領導，也不值得同情。
公司要做壹個新員工，必須讓他們壹入職就感受到公司的熱情和歡迎，做好整體培訓和入職培訓，給直接領導壹個合理的試用期目標，在員工提出問題和建議時及時反饋。用授權來激勵員工也很重要！