在具體實施中，很多企業將績效考核等同於績效管理，只註重對部門績效和員工績效的評價和控制，忽視了局部績效與企業整體績效的系統聯系，導致目標與行動脫節，使得考核無法抓住重點，無法體現企業的經營目標和業務重點，無法從計劃、執行、監控、反饋等環節實現系統化管理，體現在日常工作中。即指標設置不合理、員工對考核的排斥態度、考核功能不明確、徒勞增加HR工作量、業務部門抱怨不斷、高層看不到績效管理實施的預期效果、企業無法有效提升績效。以上現象說明了績效管理與企業戰略脫節帶來的嚴重後果。那麽，如何從實現企業戰略目標的角度實施績效管理，通過評價反映企業的經營戰略和意圖？構建戰略性績效管理體系是解決問題的關鍵。
隨著中國企業從人事管理到人力資源管理的不懈探索，我們從西方引進了許多先進的管理理論。這些理論在西方經過多年的實際應用，為很多企業的快速發展提供了動力源泉。但進入中國後，出現了國外理論水土不服的現象。根本原因和企業的發展階段有關。中國企業和西方企業面臨的發展階段和內外部環境不同，管理的主題和內容也不同，導致理論的應用出現問題。績效管理理論也經歷了從傳統的非系統化到現代系統化的轉變。從績效管理的壹般理論基礎，如控制論、系統論、行為科學、管理科學，到直接的理論基礎，如目標管理理論、管理控制理論，也面臨著如何與我國實際相銜接的問題。因此，構建戰略績效管理體系，首先要考慮企業管理的成熟度，具備以下基礎:
1.企業要有明確的價值觀。
企業價值觀是指企業決策者對企業的性質、目標、經營理念和經營方式所作出的選擇，為員工所接受，為員工所持有，支撐員工精神的主要價值觀和全體員工的行為準則。清晰的價值觀清晰地代表了企業所提倡和杜絕的東西，從而影響員工的行為模式。通過潛移默化的影響和滲透，員工的心智模式在文化的影響下不斷變化，逐漸獲得員工的認同並趨於壹致。在績效目標計劃的制定中，價值觀是其目標和指標設計的核心，體現了企業的價值取向。因此，清晰的價值觀是戰略績效管理體系設計的前提。
2.制定明確的公司戰略和目標。
企業要對自身的發展和未來的經營方向、領域、形勢和變化有明確的定位和規劃，確定戰略和目標，在戰略分析的前提下制定各種實施方案。而且要把戰略規劃落到實處，必須和日常經營計劃的控制結合起來，把經營目標和戰略目標有機結合起來，把總體戰略目標和局部戰術目標統壹起來。這個過程需要通過績效管理來推動、實施並最終完成，因此績效管理是企業戰略實施的重要工具。
3.組織結構合理。
合理的組織設置是績效管理實施的基礎。根據企業的經營目標和業務重點，建立精幹高效的組織，確保績效管理體系的順利有效實施。績效管理是壹項系統化的管理活動，要求企業各部門按照制度要求參與考核的每壹個環節，從橫向溝通到縱向指揮，影響全局，覆蓋所有崗位。因此，通過組織架構的高效設置、部門職能的合理界定、業務流程的持續優化和崗位人員的規範配置，可以降低組織內部的交易成本，提高組織的運營效率。
4.建立完善的人力資源管理體系。
建立分層分類的人力資源管理體系，實現績效管理與各功能模塊的相互銜接。通過建立與資格制度、薪酬福利制度、員工職業生涯規劃制度、培訓發展制度相對應的人力資源管理機制，使績效考核得到各種數據和信息的支持，考核結果在組織內部得到充分應用和體現，從而強化循環晉升和持續績效考核。
戰略績效管理體系的核心是企業戰略。根據企業管理目標和計劃，制定績效目標計劃，通過績效監控實施績效考核，合理應用考核結果。目標管理理論是由管理專家彼得提出的。德魯克提出“企業的使命和任務必須轉化為目標”，並根據目標進行管理，圍繞確定目標和實現目標開展壹系列管理活動。績效目標體系以組織戰略和目標為基礎，將戰略需求轉化為企業的階段性目標和計劃，進而形成各部門的目標和計劃，進而形成員工的個人目標和計劃。在制定目標計劃的過程中，關鍵詞是“分解”。壹是根據企業戰略分解“企業-部門-個人”的目標體系；另壹條主線是按照戰略分解“企業-部門-個人”的指標體系。因此，績效目標計劃是對戰略目標的層層分解和細化。績效目標計劃通常以目標責任書和績效合同書的形式表達，作為考核的依據。目標方案的確定是評價者和被評價者充分溝通和達成壹致的產物。在考核過程中，雙方需要通過績效反饋及時調整或修改計劃，以適應不斷變化的情況。在確定目標和計劃的同時，雙方還應就績效衡量的標準達成壹致。特別是在戰略績效管理體系中，目標管理的重點不是目標，而是管理。壹切管理行動的開始是確定目標，實施過程也是以目標為導向，但管理行動的結束是以目標的完成情況來評價管理效果。
目標和計劃是績效實施的起點。企業、部門、員工的目標計劃形成了壹個目標體系，決定了考核期內應該做什麽，不應該做什麽，做到什麽程度，為什麽要做，什麽時候完成，結果的評價標準等內容。要成功實施績效考核，就要改變以往壹切活動都依賴或推給HR部門的現象。在考核實施過程中，各級管理者要扮演培訓師、輔導員和教練的角色。從團隊成長的角度，管理者要充分了解戰略績效管理的思想、實施技術和方法，對員工進行系統的績效管理培訓，從意識和實施層面系統介紹績效管理的理念和操作方法。在考評的具體實施中，管理者要從計劃、實施、監督、反饋入手，針對實施過程中出現的具體問題，擔負起輔導員的職責，隨時為員工答疑解惑，排除各種問題，讓員工輕松上陣。從培養下屬的角度來說，管理者要鍛煉作為考官的下屬的管理能力，承擔教練的角色，培養和訓練下屬的綜合管理技能，促進績效管理按標準實施。
績效監控是考核人對考核期內指標完成情況進行分析評價，並根據存在的問題進行輔導，以確保績效目標和計劃完成的過程。企業壹般通過註重反映績效的相關會計統計系統對企業整體績效、部門績效和個人績效狀況進行監控，並定期將監控結果反饋給各級管理者。績效監控是績效實施的過程控制環節。由於戰略績效管理體系與企業的戰略和目標緊密相連，每個階段的績效監控引導員工和部門向企業的總體目標靠近，通過不斷調整障礙和糾正存在的問題，快速提高實現目標的進度和效率。績效監控可以幫助企業在不斷變化的環境中根據信息的變化不斷修正目標，也可以為部門調整業務目標和計劃提供支持。最後，績效監控為企業決策層提供了依據，為更好地監控企業管理和經營提供了保障。
壹個考核周期後，根據績效監控系統反饋的各類數據，以及被考核者績效目標和計劃的完成情況，對被考核者的客觀結果進行客觀公正的評價，並通過被考核者與被考核者面對面的溝通，給出績效反饋。績效反饋是績效改進的關鍵措施。考評者通過對下屬的成長采取客觀、公正、及時、負責任的溝通，既傳達了組織重視高績效的企業文化，又表達了對員工價值創造的認可，分析討論了考評者工作中存在的問題，制定了改進方法，引導雙方制定和修改下壹階段的績效目標和計劃，使考評者認識到考評不是真正的目的，促進績效改進才是績效考評的目的。因此，戰略績效管理體系對企業戰略實現的貢獻體現在業務回顧的過程中。傳統的績效考核強調對考核過程的控制，忽視了對經營目標的修正和調整。戰略績效體系著眼於影響績效改進的根本原因，分析源頭，找出癥結，找到改進的方法，拿出具體的解決方案，從績效目標計劃的制定、績效監控、績效反饋、結果應用等方面設計壹系列路徑和連接，實現績效考核。
人員獲取與配置、薪酬管理、績效管理、培訓與發展、職業規劃與管理是人力資源管理系統的重要功能，而績效管理在其中發揮著重要作用。績效考核結果為人員配置和薪酬調整提供決策依據。在制定員工培訓和發展計劃時，績效考核的結果為培訓需求的確定和培訓課程的設計提供了參考信息。同時，根據中高層管理人員的績效考核結果，組織為接班人計劃和骨幹培養計劃的推進收集重要信息。更重要的是，績效管理的結果為組織修正整體績效目標和判斷下壹階段的績效狀況提供了決策信息。因此，性能結果的應用是
通過對企業績效評價指標體系演變過程的分析，20世紀90年代以來，企業績效評價經歷了成本績效評價期、財務績效評價期和經營績效評價創新期。平衡計分卡和關鍵績效指標的研究和應用為績效評價體系的創新和發展做出了重要貢獻。關鍵績效指標(KPI)將企業戰略轉化為內部流程和活動，代表了企業經營管理的價值取向和戰略方向。KPI通過指導員工的個人行為和目標，符合企業戰略。關鍵績效評價是對傳統績效考核理念的創新，不僅是壹種激勵和約束的手段，更重要的是起到戰略導向的牽引作用，建立KPI體系。企業壹線要明確企業的使命和願景，確定戰略和目標，找出業務價值評估的關鍵點，確定企業級KPI，依次確定部門級KPI，然後分解各個崗位的KPI，制定評價和衡量標準。應該說，KPI始終圍繞企業的戰略目標和業務重點，系統地解釋企業的戰略，並通過企業管理過程中的指標逐級滲透，使戰略與企業的每壹項活動和流程緊密相關。平衡計分卡也是壹種將企業戰略與企業管理評價相結合的系統評價方法。通過將企業戰略轉化為具體的目標和評價指標，可以實現戰略與績效的有機結合。平衡計分卡還突破了傳統績效考核以財務指標為主，其他輔助指標為輔的局限。從企業整體運營的角度考慮企業績效的提升，不僅追求財務指標的實現，而且從客戶的角度、內部流程、學習和成長等方面關註業務指標的達成，使組織在追求財務成果的同時，關註提升企業能力、獲取未來增長潛力的趨勢和可能性。雖然國內企業應用平衡計分卡存在管理成熟度問題，比如平衡計分卡對管理信息質量要求高，而部分企業信息管理和信息基礎設施薄弱；部分企業人員對績效管理的認識存在壹定差距，存在溝通、理解障礙等問題。但它是壹種科學的工具，通過關註長期和短期目標，關註外部衡量(股東和客戶)和關鍵內部評估(內部運營、學習和成長)，追求結果，促進內部驅動因素之間的平衡，幫助企業更好地實現戰略目標。因此，企業要提高內部管理水平，練好內功，與時俱進。
綜上所述，在績效管理體系的實施中，雖然存在很多問題，如企業過於關註企業的短期績效而忽視長期績效；指標體系的建立力求完美，各級考官不重視績效面試或刻意回避考官，導致考核結果未能有效溝通；甚至很多企業的業務部門還認為績效考核是人力資源部門的工作，吃力不討好——但建立基於戰略的績效管理體系，應該是企業未來發展的戰略思考，是企業持續提升績效的有力突破口。有人說，傳統的績效管理體系是向內看的，向下看的，面向已經發生的事情，而戰略績效管理體系是以企業的戰略為出發點，視野是由外而內，向前看，指向未來。將改變因盲目陷入事後控制的被動局面而導致管理滯後影響企業整體效率的現象，讓管理者站在企業戰略的高度，全面審視企業的績效管理體系。正如吳春波教授所說，企業的國際競爭力是在國內培養的，企業的國內競爭力是在企業內部培養的。企業內部競爭力是外部競爭壓力傳導和內部機制生成的壓力，績效管理是傳導外部壓力和生成內部壓力的有效杠桿。