為什麽會這樣？因為績效考核是壹個操作過程，是以目標為導向的行動的具體結果。不是大會開始的開場白，也不是領導的發言，而是根據工作職責確定行動目標，運用討論的標準，對員工過去的行為和方法做出合理的評價，得到壹個公正的結果的過程。
分享壹個關於性能的小故事:據說美國華盛頓廣場著名的傑斐遜紀念大樓的墻體因年代久遠而開裂。為了保護這座建築，專家們專門進行了討論。
起初，人們認為破壞建築物表面的罪魁禍首是酸雨侵蝕。專家進壹步研究，卻發現造成墻體侵蝕的最直接原因是每天用來洗墻的洗滌劑。那為什麽每天洗墻？因為墻上每天都有很多鳥糞。為什麽有這麽多鳥糞？因為樓周圍聚集了很多燕子。為什麽有這麽多燕子？因為墻上有很多燕子喜歡吃的蜘蛛。為什麽有這麽多蜘蛛？因為大樓周圍有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什麽會有這麽多飛蟲？因為飛蟲在這裏繁殖非常快。飛蟲之所以在這裏繁殖特別快，是因為這裏的灰塵最適合飛蟲繁殖。為什麽這裏是飛蟲繁殖的最佳場所？因為敞開的窗戶充滿陽光，大量的飛蟲聚集在這裏，超常繁殖.....所以解決方法很簡單。把整棟樓的窗簾拉上就行了。此前，由專家設計的壹套復雜而詳細的維修方案成為壹紙空文。我們在處理績效問題的時候，如果能透過濃霧，系統思考，追根溯源，看整體，抓住事情的根源，往往就能起到作用。
就像傑斐遜紀念大樓的裂縫壹樣，拉上窗簾可以節省數百萬美元的維修費用，這是那些專家們沒有想到的。那麽我們真的可以在遇到很多問題和霧霾的時候拉上窗簾嗎？這是性能要解決的問題。這是歷史上著名的制度建設的例子。18世紀末，英國政府決定將所有犯罪的英國人送往澳大利亞。
壹些私人船主已經簽約大規模從英國向澳大利亞運送囚犯。英國政府實行的方法是，按照船上囚犯的人數支付船主的費用。當時運送犯人的船只大多由舊貨船改裝而成，設備簡陋，沒有醫療藥品，也沒有醫生。為了獲取暴利，船主們想盡可能多的裝載人，這使得船上的條件非常惡劣。壹旦船離開岸邊，船主就按照人數拿到政府的錢，不管這些人能否漂洋過海活著到達澳大利亞。
有些船主為了降低成本，甚至故意斷水斷糧。三年後，英國政府發現運往澳大利亞的囚犯死亡率達到12%，其中424名囚犯死在最嚴重的船上，死亡率為37%。英國政府花了很多錢，卻沒能達到大規模移民的目的。
英國政府想了很多辦法。每艘船都由壹名政府官員監管，然後指派壹名醫生負責囚犯和醫療護理。與此同時，船上犯人的生活水平又苦又快。然而，不僅死亡率沒有降下來，船上的壹些監管官員和醫生也莫名其妙地死了。原來有些船主賄賂官員牟取暴利，如果官員不附和，就扔進海裏餵魚。政府交了監管費，卻照常夭折。
政府也采取了新的做法，召集船東進行教育培訓，教育他們珍愛生命，明白去澳洲發展是為了英國的長遠打算，不要把金錢看得比生命更重要，但情況並沒有好轉，死亡率居高不下。
壹名英國議員認為，正是那些私人船主鉆了這個制度的空子。該制度的缺陷在於，政府對船東的獎勵是按船上人數計算的。他提議從改變制度入手:政府應該根據登陸澳大利亞的人數來計算報酬。不管妳在英國登機了多少人，妳都要數壹數妳在澳大利亞著陸時的人數。
問題解決了。船東主動要求醫生隨船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能讓步。機上所有人都健康抵達澳大利亞。壹個人意味著壹份收入。
自實施登陸計數法以來，船上死亡率下降到1%以下。壹些載有數百人的船只已經航行了幾個月，沒有人死亡。
這個故事告訴我們，績效考核的導向作用非常重要，企業的績效導向決定員工的行為。
什麽是績效就是績效，是壹個結果，反映企業的利潤目標；效率就是效果，是壹種行為，反映了企業的管理成熟度。在人力資源管理中，績效是指主體的行為或結果的投入產出比，可以定義為“個人、團隊或組織從事某項活動所取得的成就和效果”。
績效是結果，是收獲，是投入要素後的產出，是付出成本後的收益。哪裏有活動，哪裏就有成果，也就是業績。性能有大有小，有好有壞。根據參與者是個人、團隊還是組織，可以分為個人績效、團隊績效和組織績效。對於組織中的相關活動，個人績效、團隊績效和組織績效之間既有區別又有聯系。壹方面，三種表現有不同的層次和大小；另壹方面，三者密切相關，團隊績效取決於個人績效，組織績效取決於團隊績效。績效是特定時間內個體在組織中的描述性工作行為和可測量的工作結果，組織結合個體在過去工作中的品質和能力來指導其改進，從而預測個體在未來特定時間內所能達到的工作結果的總和。
績效是組織或個人在壹定時期內的投入產出情況，投入是指人力、物力、時間等物質資源；產出是指任務在數量、質量和效率方面的完成情況。為了得到壹個具體的數據，就衍生出了績效考核的概念。
績效評估是壹個系統工程。績效考核的定義是:企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標對員工過去的工作行為和業績進行評價，並根據員工職級的不同采取不同的考核方法或手段，利用評價結果對員工未來的工作行為和業績進行正向引導。
明確了這個概念，就可以明確績效考核的目的和重點。企業在制定發展規劃和戰略目標時，為了更好地實現這個目標，需要將目標分階段分解到各個部門，最終落到每壹個員工身上，也就是說，每個人都有任務。績效考核是對企業人員目標完成情況進行跟蹤、記錄和評價的過程。績效考核是有時限的，對被考核主體過去的行為和結果進行評價，並對其未來產生影響。
從績效考核的發展歷史來看，它起源於英國，是西方公務員制度的重要組成部分，是提高政府工作效率的中心環節。1854-1870年，英國公務員制度改革，開始建立以業績和才能為重點的考核體系，逐壹實行年度考核辦法，根據考核結果的優劣實行獎懲。績效考核的實施充分調動了英國公務員的積極性，提高了政府管理的科學性，提高了政府的廉潔性和效率。英國公務員考核制度的成功實施為其他國家提供了經驗和範例。
美國也在1887正式建立了考核制度，強調公務員的任命、加薪、晉升都是以工作考核為基礎的，這就是所謂的功績制。此後，其他國家紛紛借鑒和效仿，形成了多種多樣的公務員績效考核制度。這些制度有壹個* * *特點，就是把工作業績作為最重要的考核內容，同時綜合考察德、能、勤、績，根據工作業績的優劣決定是否對公務員進行獎懲和提拔。
西方國家公務員制度的實踐證明，考核是公務員制度的重要組成部分，是提高政府工作效率的中心環節。通過對國家公務員的考核，有利於各級政府機關依法管理公務員，優勝劣汰，有利於人民對公務員進行必要的監督。
隨著西方公務員制度的成功實施，壹些企業開始借鑒這壹做法，在企業內部實施績效考核。通過考核，實事求是地評價員工的表現和成果，同時了解組織成員的能力和工作適應能力，作為實施獎懲、培訓、解聘、任用和晉升的依據和依據。
我國的績效考核始於改革開放時期，在人事管理讓位於人力資源管理後，於90年代在廣東沿海地區的大型企業開始應用。人力資源管理中的績效考核模塊就是在那個時候開始被人力資源經理認可的。壹些大中型企業開始實施績效考核，在人力資源部設立績效專員，負責企業績效考核的實施。有的集團企業還在集團總部設立了績效主管或績效經理，有的企業設立了績效總監，為實施績效考核的專業人士提供了職業發展通道，使得績效在人力資源模塊中顯得尤為重要。
績效考核和績效分配有什麽區別？說到績效，很多人認為是扣錢，扣KPI，而現在的績效管理應該是績效分配，是盈利後的分配，而不是盈利前的分配。