1，能夠積極完成領導交給的工作，工作態度認真。
2.與領導溝通不夠。
3.為了把工作做得更好，我們需要提高我們的知識。
4.領導可以對他們的工作給予支持和幫助。
5、與部門同事非常融洽，部門之間也能接受。
6.不斷學習新知識，提高工作水平。
7.希望公司給員工更多的機會，讓他們鍛煉新知識，和公司壹起進步。
員工培訓意見2
壹是科研單位員工培訓評估機制存在的問題
1.對員工培訓認識不足
科研單位對員工培訓的忽視可以表現在很多方面。壹些科研單位認為現在很難把握員工的想法，人員流動性很大，但是花費大量人力物力財力培養出來的人才卻留不住。
有些科研單位認為科研工作者素質很高，知識水平很淵博，不需要培訓。他們認為科研人員能否創造業績取決於他們自己的研究，所以他們拒絕對他們的員工進行培訓。
另外，壹些科研單位急於求成，希望能立竿見影。對員工進行培訓後，發現短時間內沒有達到很好的效果，於是放棄了對員工的繼續培訓。
但是，他們忽略了員工必須不斷成長，成長也是壹個需要很長時間的過程。
2.培訓評估機制問題
首先是評價機制的模糊性。對於員工是否有必要參加培訓沒有明確規定。也就是說，在壹些科研單位，不可能知道什麽樣的員工需要參加培訓，什麽時候進行培訓，接受什麽樣的培訓等。，這些都是不確定的，缺乏壹個強有力的制度來規範。
二是培訓評估機制的隨意性。員工是否參加培訓往往由領導決定，直接關系到個人與領導的關系。任人唯親？未來可能會有什麽發展？培養裙帶關系？。
培訓誰和領導關系好，給他更多提升和發展自己的機會，往往會導致被培訓過的人多次參加培訓，而沒有參加過培訓的人很難得到這樣的機會。
三是培訓評估機制缺乏科學性和合理性。
沒有具體的標準來規範員工培訓是否有效，也沒有要求員工在培訓後的未來工作中應該達到什麽樣的績效，導致部分員工在培訓中不求上進，完全浪費了培訓資源。
二，建立有效評價機制的方法
1.完善員工培訓評估機制。
根據科研機構的發展要求和規劃，明確規定什麽情況下需要對員工進行培訓。
例如，當壹項新技術或新工藝出現時，可以組織員工進行研究。涉及到與本單位相關的科研課題或項目時，應分批組織員工進行培訓。在培訓過程中，可以根據員工的不同層次提供不同的培訓，根據員工的研究深度分為專家級、普通級和新手級。
這三個層次的員工在培訓時需要學習的內容不同，所以培訓時禁止做？壹刀切？這不僅會浪費培訓資源，還會影響接受培訓的員工的心情。
為員工的培訓設定培訓目標，即被培訓的員工在壹段時間內要有什麽樣的成果。
在設定培養目標後，可以通過獎懲的方式，對在規定時間段內完成目標的研究人員給予壹定的獎勵，以激發其研究動機。
對沒有完成目標的人給予壹定的懲罰措施，給科研人員施加壓力，讓他們感受到任務的重要性和緊迫性。
培訓人員的選擇由人事部門決定，什麽樣的員工需要接受培訓是通過以往工作中的考核來決定的，這樣在考核中力求公平、公正、公開，讓員工明確自己的身份，同時也對考核進行監督。
人事部門還需要做的是將培訓納入考核範圍，防止出現有人連續多次參加培訓，有的員工連續多次沒有機會參加培訓的現象。
2.培訓評估機制的優化與模型的更新。
在培訓效果的評估中，可以采用柯克帕特裏克的四級評估法對培訓效果進行評估。所謂柯克帕特裏克的四級評價法，就是對受訓者的反應、學習、行為和結果進行評價:
反應。
受訓人員對培訓效果的滿意程度。
評估表通常用於收集學員的感受和反應信息。
即時輸出學習。
客觀地衡量完成培訓後立即獲得的績效和知識。
壹般以考試的形式將培訓後的表現和所獲得的知識與培訓前的情況進行對比，以了解培訓的有效性。
在科研人員的考核中，除了理論水平的考核，還需要有後期研究成果的考核。
中期產出行為
受訓者返回崗位壹段時間後，評估其表現和行為，檢查是否有改進。
這也可以作為員工績效評估的壹部分。
長期產出結果
受訓者獲得的研究成果的長期輸出可以基於員工的知識水平、研究的時間、深度和影響，或者員工的態度和動機的變化。
另外需要註意的是，評價機制要體現與時俱進的思想，註意更新。
每輪培訓評估結束後，都要把評估結果、培訓過程中的問題、漏洞和不足傳遞給評估機制，分析問題產生的原因，找出解決的辦法，完善和更新評估機制，以改進今後的工作，避免因反復失誤給單位和個人造成不必要的損失。