用長征來形容企業的創業過程應該不為過。那是壹場噩夢般的經歷，充滿了艱辛、辛酸，甚至有很長壹段時間難以撥雲見日。但遺憾的是，很多企業走過了創業之路，達到了壹定的高度，卻因為種種原因，沒能延續這份輝煌。企業在中國的瞬間輝煌和迅速衰落，已經成為壹個說不完的話題。
今天，二次創業已經成為許多企業經常談論的新詞。二次創業是企業在實現快速增長後尋求進壹步發展的內部改革過程。其本質是企業發展到壹定階段的戰略轉型，是企業發展過程中的革命性變革。
所以，與第壹次創業相比，第二次創業是壹次新的長征。這條路雖然缺少資金、人員不足、管理單壹等各種弊端，但企業需要借助整合的手段，調配現有資源，走向更高層次。同時，二次創業所面臨的市場環境已經成為壹個完全飽和、充分競爭的市場，所面臨的營銷體系已經成為壹個鏈式結構。壹個環節的失誤都會給企業帶來不可估量的損失。與白手起家創業不同，生存和謀求發展不是二次創業的主要目的，企業的最終目的是騰飛和做大做強。要完成這個不同尋常的新長征，企業需要清醒的頭腦和睿智的手段。
從概念上講，創業是指建立壹個新的企業，並使新企業生存下來，同時取得壹定的發展；二次創業是指企業在第壹次創業的基礎上進壹步擴大和發展。創業的主要內容是填補市場空白，快速擴張？量的積累階段？二次創業重在企業整體轉型升級？質量提升階段？。二次創業是從量變到質變的新階段，具有許多不同於第壹次創業的新特點。民營企業第壹次創業，大多是在短缺經濟中抓住機會，通過？填補空白？迅速變大。二次創業時，市場供求關系已經由短缺變為過剩，市場環境發生了變化。企業的內部結構、經營模式、管理理念和發展方向也要及時改變，以適應新的形勢。對於正在創業的創業者來說，站在二次創業的十字路口，面臨的問題更多:企業該往哪個方向發展？要不要放棄成熟的家族制度？還得靠既定的業務領域嗎？如何從創業者到企業家的角色轉變？
在二次創業的路上，很多企業因為決策失誤、管理不善而吃了苦頭。滑鐵盧？。在這種情況下？看起來很美？二次創業成了企業的發展？瓶頸？成了很多創業者的心頭好？永遠的痛？。
目前，國內日化企業經過壹個創業階段，已經產生了壹大批優秀企業，如洗滌行業的立白、納愛斯等，銷售額已經超過100億。化妝品行業的伽藍、珀萊雅、歐洛菲等借助加盟渠道快速成長。
這兩年這些企業開始了二次創業，我們可以看到他們二次創業需要註意的壹些問題。
明確產業結構調整的流程企業二次創業最常見的選擇是對現有業務單元進行審計，確定產品單元橫向分析和縱向產業鏈開辟新品類。比如有些企業壹直是低端產品，為了進壹步提升品牌形象，往往會選擇推出壹些高端產品。也有壹些企業經營相關的多元化品牌。
案例1:立白多元化經營
2012是立白二次創業的第壹年。在年初的經銷商大會上，總裁陳凱旋豪邁地喊出了告別立白傳統營銷戰役，打贏國際現代營銷第二場戰役的口號。
李白還做了壹個重要的任命。掌管立白銷售大權十余年的佘楚紅被調離銷售總公司總經理壹職，原健力寶全國銷售總經理姜興洲接任此職。幾個月後，姜興洲低調離開。銷售總經理由原立白內部人士提拔。陳凱旋坦率地承認李白的創業風格是努力工作。過去，比起企業文化，更重視市場的陳凱旋試圖讓立白的模式更加開放。顯然，隨著企業的發展和流程再造，讓壹些堵塞的管理渠道更加通暢，已經成為立白的當務之急。此時，陳凱旋花費大量精力關註流程和企業文化，調整中高層管理人員，說明他意識到了這些問題的緊迫性，也證明了他變革的決心和意誌。當然，江興洲的離職也再次證明，要想讓企業轉型更徹底，立白還是需要舍得舍棄和犧牲壹些，外來者的融入也需要很長的時間。
2012年，立白銷售額近80億元，如何突圍成為立白發展的關鍵。在華南市場，中山藍菊和廣州浪奇的崛起給了立白不小的壓力，再次咄咄逼人的納愛斯也從華南市場搶走了近40%的份額。從默默無聞到眾矢之的，李白已經不可能再回到之前的低調時光了。
選擇立白的方式之壹就是做終端。立白認為，目前日化企業大多通過終端銷售。中國農村人口多，接觸大超市少，需要改變終端，探索符合國際潮流的營銷模式。據悉，立白銷售總公司成立了直銷部，管理國內各大國際、全國直營連鎖店，同時借助當地經銷商的力量，加強門店銷售。但隨之而來的問題是，經銷商的銷售半徑在逐漸縮小。面對獨家經銷渠道的萎縮和隨之而來的利潤減少，保護獨家經銷商自身利益成為壹個日益尖銳的問題。
另壹種突破方式是不斷擴充產品線。立白最引以為傲的是遍布全國的渠道，把自己的形象比喻成壹條巨大的運輸管道。在這條管道上，任何立白產品都不愁銷量。是啊，習慣了嗎？增加產品線等於增加銷量？就立白而言，其實除了立白洗衣粉和洗潔精，這條運輸管道上並沒有其他重量級的產品。但當企業發展到壹定階段，數字不再是衡量企業的唯壹標準，細節成為了重新定位企業的要素。規模和數量是立白過去追求的兩大指標，現在品牌的地位會更重要。在新的歷史階段，新產品不僅被賦予了發揮市場的功能，也有助於立白提升品牌形象。
第三種突破方式是資本運作。？只要市場上有適合我們產品線，符合我們發展戰略的品牌，不排除繼續采用這種方式進行並購。？立白發言人表示，立白計劃在中國上市。
案例二:奧洛菲建立了壹個形象
2012年，Orofi公司再次推出六大系列面霜，進口青春護膚系列之春，EMBRUM男士香水和VOLUPTE女士香水也高調進入市場。
在Olofi看來，高端產品就是高科技產品，代表著優秀的品質。消費者對高端產品的追求，證明了消費者的品味和需求在壹步步提升。眾所周知，產品賣的越高，產品利潤越高。因此，在日益激烈的市場競爭中，許多企業瞄準了高端產品，但建立高端品牌並不容易。首先，企業要重視消費者對產品的需求，要有良好的品牌戰略規劃。能消費高端產品的消費者註重生活品質，產品健康安全，包裝個性化，高效環保。甚至可以說，他們在購買化妝品時，更註重產品的質量，對產品的價值非常敏感，對價格相對遲鈍。
在把握這壹趨勢的前提下，奧洛菲認為，質優價廉的產品有著相當廣闊的市場需求，在城市中忙碌且對生活品質要求較高的高收入人群將成為這壹產品的首選。早在幾年前，Olofi就開始合理引導中國消費者，與時俱進創新品牌，實現品牌與消費者的和諧成長。Olofi提出了在中國市場逆流而上的概念。在籌備玉蘭油、歐萊雅等國際壹二線品牌時，采取了先入為主的策略，對壹些本土三四線品牌采取了群狼救虎的策略。
改造渠道，讓渠道調整促進企業成長。
在創業過程中，企業與壹批經銷商建立了良好的合作關系。可以說，企業和經銷商壹起在寒冷中成長。但是，當企業發展到壹定階段，經銷商的問題就出現了。比如企業需要控制壹些特殊渠道，淘汰壹些不能上進的經銷商。如果有的經銷商有工作無計劃，有計劃無任務，有任務無執行，有檢查無結果，有結果無獎懲。
很多企業沒有處理好渠道調整，導致渠道流失，銷量下降。要切實執行渠道戰略，企業有必要有壹個？無敵？我們的精英團隊包括強大的業務和培訓精英團隊，可以下沈到市場的每壹個細節，包括優秀的代理商及其優秀的團隊，甚至是優質的零售網點。只有通過自上而下的壹系列全面的工作和細致的服務，保證團隊的效率，將政策推向終端，為網點提供輔導，直接為消費者提供服務，才能真正發揮品牌經營各項策略的最大效用。
案例三:美蘇齊頭並進。
2012起，蘇梅將實施新的渠道戰略，用壹到兩年的時間將專業線和日化線分成兩個渠道。隨著品牌的發展，日化線和美容院線兼顧的經營模式正逐漸成為蘇梅發展的負擔。近兩年來，美容院的聲譽受到了嚴峻的考驗，產品的品種和數量急劇下降，美容院的整體市場份額呈現緩慢增長的趨勢。因此，如何將美容院線和日化線有機結合，形成資源互補，最終服務好消費者是關鍵。因此，今年伽藍集團決定積極發展美容院線外的日化產品渠道，從2012下半年開始啟動商場專櫃的發展計劃。為了保證美蘇品牌戰略的健康良性推進，公司明確提出這壹渠道戰略的實施必須以追求網絡質量、控制盲目擴張為前提。同時，集團將有效整合蘇梅品牌日化和美容院線下渠道代理商，利用自身在日化渠道轉型方面的培訓優勢，幫助美容院線下原有渠道代理商成功轉型。
第三，樹立科學的人才發展觀
當企業發展到壹定階段，創業的老手往往會成為企業騰飛的障礙。尤其是家族企業在這方面的劣勢更加明顯。核心人員壹旦離開，企業往往損失慘重。現代人力資源觀認為，對人力資源的投資不是壹種成本，而是壹種投資，而且這種投資是生產性的，能夠不斷產生更多的回報。許多知名的外國企業在這方面做得非常成功。企業高層領導千萬不要認為人事管理是花錢而不是賺錢的事情，是應該盡量減少的開支。壹些日化企業每到旺季都會在人才市場大量招聘銷售人員，壹旦到了淡季，就會大量裁掉銷售人員。只關註短期的投資回報，沒有對人員進行正規的培訓，沒有為人才建立長期的投資回報，是絕對不行的。
壹個組織的生命力來自於員工內在的熱情。壹個企業能發展到什麽程度，取決於員工的精神面貌。所以，判斷壹個企業的現狀，要看它的工作環境，要看它的高層建築，要看它的辦公場所，關鍵還要看它的員工構成:員工的觀念、員工的能力結構、員工的思想決定了企業能走多遠。
組織的活力來源於員工的積極性，組織目標的實現依賴於群體積極性的發揮，而員工的積極性從何而來？其實，大家之所以願意在壹個組織中貢獻自己的智慧和力量，是因為組織在壹定程度上能夠實現員工的個人目標，也就是說，員工的積極性取決於個人目標的實現程度。
某知名化妝品公司是為數不多的采用內部晉升制的企業。記錄顯示，在過去的50年裏，壹家知名化妝品公司的總監以上的職位都是內部提拔的。員工入職後，某知名化妝品公司非常重視員工的發展和培訓。通過正規的培訓和工作中直線經理的壹對壹指導，某知名化妝品公司的員工可以快速成長。培養壹個人才不難，但是壹個知名的化妝品公司，如果沒有科學量化的管理方法，是不可能在50年內培養出幾十萬人才的。
摘要
其實從以上案例中我們可以看到，很多日化企業提出了二次創業的口號，但具體表現只是壹些表面措施。對於二次創業，最重要的是妳需要做出正確的決定。對企業的下壹步應該有壹個科學的評估。
我們很多企業往往忽略了這壹點，沒有意識到決策和管理才是二次創業的關鍵。在上述案例中，壹些企業做出了決策，但在執行過程中管理不到位，使得決策只是決策。事實上，決策決定了企業的方向。上述企業的二次創業僅停留在企業轉型的基礎層面，並不涉及企業的核心。從某種意義上說，這第二次創業並不純粹。
只有解決了決策和管理，再創新，才是真正的二次創業的核心。
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