深圳、廣州、上海、北京，每天都有無數人湧向這些高樓林立、飛速發展的城市，帶著他們多彩的青春和夢想；與此同時，無數人被拋出這片耀眼而冰冷的水泥森林，拖著幹癟而傷痕累累的身軀和苦澀的行囊。多少年來，城市就像青春的“榨汁機”，用無數人的汗水和智慧構築了今天的繁榮。最後，當人口紅利不再是80，90
在逐漸成為管理骨幹和企業核心員工後，人們發現過去的粗放式管理已經不能適應新時代。
那麽，對於很多中小企業主來說，構建壹個充滿關愛的“家族文化”，打造壹個成長階梯，壹個全方位的激勵體系，真的能幫助他們綁定核心人才，成就基業長青嗎？
按摩心靈有奇效。
從富士康前幾年的幾次跳樓，到最近網上廣為流傳的“三線辭職信大賽”，很多私企老板經常感嘆，性格鮮明的80後、90後員工很難管理。其實新生代員工並不難管理，他們只是需要更多的關心和成長空間。
很多外向型的民營企業家接受了韓國式的管理，桌面管理。他們創業時，有的人積極推行“家族文化”，關註員工感受，幫助員工成長，有的人則不自覺地沿襲簡單粗暴甚至居高臨下的管理態度。
稻盛和夫壹直強調重視員工“心智”的重要性。如果壹個企業只招身體，不重視人的思想，那麽員工遲早會離開。用關愛的“家文化”貼近員工的內心，發揮員工的智慧，不僅適用於新生代員工，也適用於企業的老員工。每個人都渴望實現個人價值的舞臺。前幾年，60後、70後的員工好管理，不是因為他們不需要被尊重，而是因為他們犧牲了壹部分自尊和人格，在當時工作機會少、競爭激烈的賣方市場換取了生存和發展的機會。
在深圳七彩通公司，董事長楊秀全通過“阿米巴”模式，給員工壹個展示個人才華的舞臺和機會，讓每壹個員工都成為主角，打造壹個充滿激情的群體，依靠良性競爭實現經營目標，讓企業不斷發展壯大。
聯合資源3A
顧問主席、專家劉成元博士認為，只要用心去做，傳統行業也是可以永遠打造的。劉博士的朋友胡東是四川綿陽壹家印染企業的老板。他自認為是老大哥，對待員工就像兄弟姐妹壹樣。他總是為了員工的成長和家庭的幸福動各種腦筋，采取各種方法，軟硬結合，讓員工形成良好的習慣。他讓員工下班後參加體育運動，早上六七點請體育老師打太極拳，晚上下班後打半小時球類。壹開始大家都不領情。胡東只能守在宿舍門口催促，甚至寫人事條例強制員工參加。員工養成習慣後，不鍛煉，不打球，感覺不舒服。他“強迫”吸煙的員工填寫戒煙申請表，然後讓員工的妻子和孩子在申請表上簽字見證，並負責監督。無論“吸煙者”多麽頑固，他們都交出了武器，受到了員工家屬的好評。另外，由於公司食堂規模有限，需要分批就餐。公司安排壹線員工先吃飯才輪到經理，胡東自己排隊做飯。經過長期的堅持，逐漸形成了和諧溫馨的“家庭文化”。
"對於技能型員工的管理，還是要回歸以人為本."長城華冠董事長魯群表示:“無論是創始人還是高管團隊都真誠尊重我們的每壹位員工，關系非常融洽。平時大家有說有笑的氣氛很好。當妳從骨子裏尊重人的時候，妳就有各種尊重的措施。我認為企業文化比金錢和股權激勵更重要。”長城皇冠不僅為員工提供最好的辦公環境、空間和氛圍，還給予年輕員工培訓和發展的機會。在公司沒有論資排輩，勾心鬥角，復雜的人際關系，讓員工百分百安心工作。魯群認為:“壹個企業如果有好的價值觀，就會有以人為本的企業文化。”
“平等、尊重和人文關懷”是家庭文化的核心。在企業中營造溫馨的氛圍，營造“家庭文化”並不難。關鍵看老板是否用心去做。對於員工少於100的企業，劉博士建議老板每個月至少面試20名員工，不要談工作業績，讓員工像和家裏長輩聊天壹樣，聊聊家庭、生活、工作中遇到的問題，了解他們的動態，幫助他們解決問題，為員工做“精神按摩”。如果有大量的企業，面試可以算是中高層管理者的必修課。通過“心靈按摩”，不僅可以收集有用的信息，還可以幫助員工經常隨地吐痰倒“垃圾”，消除負面情緒。也可以通過員工雪亮的眼睛及時發現經營管理上的隱患並盡快解決，避免蟻穴千裏築堤毀於壹旦。
在醫療保險不完善的情況下，除了商業保險，劉博士還建議在企業內部建立“員工大病基金”。每月從員工收入中扣除5元？10
袁，公司會定期補充壹些資金，“眾人拾柴火焰高。”當員工或其家屬發生工傷或重大疾病時，這筆基金可以發揮意想不到的作用。即使基金還沒有動用，對每個員工來說也是壹種保障。
搭建成長階梯很多工廠遠離市中心的制造企業的老板和高管都很困惑:為什麽很難招到理想的核心員工？為什麽招募的空降兵工作時間不長，沒做出成績，走的很快？
雖然人才是企業的核心競爭力，但大多數企業主的管理意識大於培養人才的管理機制，總是強調ROI(投資回報率)，即用人的短期投入產出比。但是，企業經營不可能永遠處於救火狀態，老板會越來越累，直到趴下。
如何用好空降兵？
對於公司核心員工應該內部培養還是外部招聘的爭議，展略達咨詢CEO王偉認為要看企業發展的階段。有些企業發展很快，內部沒有人才供應鏈，人才用得越多，越不能通過外部招聘來補充。而外來人才從文化、忠誠度、與原人員的互補能力等方面都需要壹個漫長的磨合過程。磨合不好，就會變成“折磨”。
在招聘核心員工時，老板必須在以下三個方面做好準備:第壹，提高自己的領導力，給予更多的時間和空間，幫助空降兵更好地融入企業，而不是壹味強求他們立竿見影，這對空降兵既不現實，也不公平。
第二，不能只怪空降兵。在抱怨空降兵無用之前，老板應該反思壹下自己企業的問題。為什麽這棵大樹移植到妳的土裏就不能活了？也許它能在其他企業生存？
第三，企業家不僅要有管理的戰略意識，而且要著眼長遠，特別是對於人才的階段性梯隊培養，要成為壹項戰略任務。從中長期來看，需要通過內部招聘來培養這些人才。
深圳市玻璃制品有限公司總經理楊分享了壹個成功案例。壹個建築企業的老板請空降兵的時候，讓他以普通員工的身份進來，先熟悉情況，和大家打成壹片後，再提拔他做營銷總監。不過工資壹直是按照導演的級別發的，最後的結果讓大家都很滿意。
如何培養人才梯隊？
在急需用工的情況下，外聘必不可少，綜合計算這個招聘成本肯定高於培養人才梯隊。老板要加強企業人才的造血功能，把剛從學校畢業的學生逐步培養成骨幹，然後是帶領團隊的經理，從經理到管理業務的總監。每個階段的訓練不同，能力也不同。如果不建立這種機制，企業的人才會越來越少被使用。
提高核心人才的管理能力，可以送他們去商學院深造或者在工作中實習。調查數據顯示，56%的職業經理人希望系統提升自己的管理能力，34%的人認為可以通過做來學習管理。
因為業務跨區域拓展的需要，很多企業不斷從總部輸送晉升後的優秀員工。如果他們在轉崗前沒有經過適當的培訓，這個人很可能因為能力不足而達不到公司的預期。給公司帶來了很多麻煩，但也造成了很大的經濟損失。在培養人才梯隊的時候，要有前瞻性的幹預手段，比如崗位輪換，或者提前調到副職崗位進行實踐鍛煉。
在培訓核心高管時，王偉建議最實際的是建立輪崗制度。如果要提拔壹個技術R&D經理做分公司總經理，企業要提前把他放到銷售部門兩年，讓他增強業務意識，掌握銷售點，樹立大局觀念，用較少的成本完成賦能和角色轉換。
有壹定規模的公司，可以每年從本科和商學院MBA畢業生中招聘壹些高素質的管理培訓生，放到各個基礎崗位上輪崗。
年後培養選拔了壹批能力強、忠誠度高的核心高管和骨幹。有了源頭活水，才能建立人才梯隊。現在很多家族企業都是輪崗培養接班人。
正如沃爾瑪的用人原則從“獲取、保留、成長”到“保留、成長、獲取”並不是文字遊戲，它真實地反映了公司用人指導原則的變化，更加註重從原有員工中培養和選拔優秀人才。雖然建立人才梯隊需要相對較長的周期，但是員工的忠誠度和穩定性更大。
在長城華冠，不同級別的員工都有自己的職業規劃。公司根據每個人的情況在華冠學院安排相應的培訓計劃。課程分為新員工、普通員工、管理幹部、高級管理幹部四個級別。每周有汽車研發管理、企業R&D技術等課程，高管參與戰略培訓。如此獨特的培養機制，人才梯隊工程堪稱完美。
老板如何提升領導力？
很多中小企業主渴望學習管理之後，通過參加各種沙龍、論壇、培訓等方式不斷給自己充電，提升自己的領導力。調查數據顯示，超過70%的受訪老板每年在個人培訓上的花費超過1萬元，48%的企業老板希望系統地提高領導力，39%的人認為可以邊做邊學管理。
楊參加教練管理培訓後，通過教練的方式在與員工的面談中提問，讓他明白自己真正想要的是什麽，然後量化分解目標，溝通效果立竿見影。
王微指出，企業的創始人，無論是來自技術還是銷售，都在壹定程度上存在管理短板。除了在組建核心團隊時引入能力互補的高管外，他們還聘請具有豐富管理經驗的CEO。
輔導是提高領導力最直接有效的方法。通過這種與教練的互動、反饋和指導，可以在短時間內提高老板的決策能力和戰略意識。
股權+n全方位激勵
富貴散，富貴散。“蒙牛前董事長牛根生震驚了很多大大小小企業的老板。當“股權激勵”成為國內大小企業老總口中的熱詞，2013
年底，《世界經理人》特別推出“妳要不要擁有公司的股權？此次網絡調查吸引了近5000名職業經理人和企業主的關註，共回收超過1000份合格問卷。
結果八成以上的職業經理人回答“是”。他們希望通過股權或其他方式將自身的發展與公司的未來捆綁在壹起，創造壹個持久的精神盟約。
“股東權利”
Drive)是通過獲得公司股權的方式，賦予企業經營者壹定的經濟權利，使其作為股東參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉負責地為公司的長遠發展服務的壹種激勵方式。簡單來說就是讓員工從打工者變成合夥人參與公司的發展，用管理者的思維去思考，全心全意為公司服務。
華為的虛擬股權激勵被視為中國民營企業進入世界500強的成功案例，這讓很多民營企業老板急於用股權激勵留住核心員工，以實現快速發展。在調查中，76%的老板表示願意考慮或正在制定合理的計劃，通過股權激勵的方式留住核心員工。
美國羅格斯大學的道格拉斯·克魯斯教授和約瑟夫·布拉希教授對105的看法是正確的。
對向至少75%的員工分配股票期權的上市公司的分析表明，這些公司的年均產能增加了65，438+07%，資產回報率達到2.3%，員工薪酬比未實施該計劃的同類公司高出約7%。另壹項調查也顯示，分享股份是美國公司吸引員工加入新公司或留在現有職位的最有效方式。
而我國現有的期權和員工持股制度在很多方面都是高度管制的，中小民營企業很難制定適合自身發展的股權激勵方案。長城華冠的激勵方案在十年內擬定了三次，才達到預期的激勵目標。
壹個可執行的股權激勵計劃必須符合《公司法》、《證券法》、《勞動法》等國家現行法律法規，同時還要與薪酬、績效考核制度等公司內部管理制度相銜接。還需要有可執行的制度設計，尤其是完善的退出機制和風險控制體系，讓核心員工有安全感。
股權激勵本質上是壹種物質激勵，當與工資、獎金、各種福利、帶薪休假、養老金計劃等相結合時，可以吸引核心員工，減少人員流動，提高組織的士氣和績效。比如深圳南山某公司，最近用10。
壹輛奔馳獎勵優秀員工，激發他們的物質動機。而核心員工對於個人成長、發揮個人潛力、實現個人理想的需求，更多的依賴於非物質激勵。
綁住愛，留住人，留住心。股權激勵不是特效藥。如果企業主只是想用期權和股權激勵來降低成本，很難做到。與其給核心員工畫餅，不如盡量多關心他們的真實需求。每個人的需求不同，激勵方式也千差萬別。錢不是唯壹的解決辦法。只有物質激勵與非物質激勵相結合，中長期激勵與短期激勵相結合，打造全方位的激勵體系，企業才能走上健康發展的軌道。