這本書是2018出版的，到現在已經兩年了。有些東西變了，騰訊文化更新到了3.0版本。但是，發生的歷史還是真的發生了，所以這本書是壹個回顧性的閱讀，了解過去的歷程，為現在和未來提供參考。全書結構大致圍繞騰訊的文化(使命和願景)是什麽，如何穩固核心文化，如何建設文化，如何防範，如何壹步步轉型。最後壹章講的是如何看待創始人，這也是文化的壹部分，但是單獨進行壹個更小的模塊來講。
這本書更像是壹種分享故事的讀物，可以做壹個簡單粗略的了解。
前三章分別講騰訊的道(核心價值觀)、使命和願景。這個東西我想大家都很熟悉。互聯網行業發展至今，企業文化成為大家關註的焦點。至於自己公司的文化是什麽，怎麽建設，是大家撓頭的關鍵。
在騰訊，有壹個詞被反復提及，就是“用戶價值”。騰訊是壹家TO C企業，直接面對用戶是它最鮮明的特點。堅持以“用戶價值”為中心，是騰訊的核心發展戰略。騰訊最初的布局是打造壹個能夠覆蓋人們物質生活和精神生活方方面面的在線生活平臺。很多人在研究騰訊的核心競爭力時，發現其發展的真正基礎是通過社交網絡扭曲在壹起的強大用戶關系。
這裏需要提到的是微信。該產品打通了手機真實關系鏈和互聯網關系鏈，核心在於用戶需求，為用戶日常生活提供更多真實可能性場景。
既然是每個用戶的事，騰訊也總結了幾個與用戶需求密切相關的工作原則。
在產品設計過程中，堅持:
①不要強迫用戶。
②操作方便
(3)重點要突出，不能刻意迎合低齡化。
(4)光藝，點到即止。
除了負責公司的戰略，馬還有壹個職位——首席體驗官。把自己當成公司最大的產品經理，把自己當成挑剔的用戶，認真體驗公司的每壹款產品，時刻保持終端用戶的感知。
在產品研究過程中:
產品經理每個月必須做10的用戶調查，關註100的用戶博客，手機反饋1000的用戶體驗。
當然，目前的工作場景有所調整，但用戶體驗的10/100/1000法則仍然可以靈活運用到產品經理的工作流程中。
在產品反饋過程中:
快速反饋給用戶。書中有幾個例子來說明騰訊給用戶反饋的效率。即使是很小的產品也會引起高層的關註，並迅速提供解決方案及時處理。
騰訊的戰略目標壹直是“布局壹站式在線生活”。的確，經過不懈的努力，騰訊賺了不少錢，但當時的環境是，騰訊把幾乎所有的產品和服務都做在了互聯網上，打造壹站式的網絡生活平臺，但這也觸動了很多人的利益，甚至在互聯網上掀起了“倒馬運動”，甚至是越來越吵的3Q大戰等。，騰訊處於輿論中心，沒有占據任何有利評論。當時是在商言商。這時候，騰訊開始借助外力進行深刻反思:
人才可以讓企業變大，組織可以讓企業變強，文化可以讓企業成長。
作為行業的領導者，不能只局限於自身的發展和利潤，還要為生態鏈做貢獻。
(3)騰訊以前是封閉的，騰訊是壹棵大樹，底下什麽都不長。現在騰訊必須開放。
經過壹系列的反思，騰訊升級了使命。提出“為合作夥伴再造壹個騰訊”。首先必須是開放的，享受的。騰訊內部基金要為合作夥伴提供資本支持和全方位的平臺支持。腰部第三方合作夥伴聽說過完整的平臺集成解決方案。騰騰訊在利益上的優先是先成就合作夥伴，再成就自己，不侵犯用戶利益。三年多後，整個合夥人估值超過2000億，相當於騰訊提出開放時的市值，也是當時騰訊的再創造。
從專有平臺到開放平臺控制，運營模式最大的變化是騰訊和用戶之間合作夥伴的增加。針對如何面對這種變化，騰訊采取“開源控源”的策略。使命上，從壹開始的“為用戶提供壹站式在線生活服務”到現在的“構建無邊界、共享的互聯網新生態”。標誌著其已經從只保證自身的精英成績升級為關註整個產業生態環境的良性、健康、可持續發展。
到2014隨著互聯網的不斷發展，互聯網環境也發生了巨大的變化。此時，經過重新定位，騰訊決定成為互聯網的連接器:
①多場景多層次對接，發展產業布局
②“泛娛樂”布局
③無邊界連接的生活互聯網智能融合
在這種形勢下，騰訊提出了新的使命:
①互聯網將與用戶需求更加緊密地聯系在壹起。
②移動互聯網將延伸到更多行業。
③移動互聯網創業需要更多的創新。
馬表示，騰訊正在逐步探索壹個開放、互聯的生態。最終目標是在人與人、硬件與雲之間建立無邊界智能，將人與人、人與設備、人與服務嫁接到開放的生態中心，拉近互聯網世界的距離，甚至拉近世界產業之間的距離。
這種“令人尊敬的互聯網企業”的願景是員工集思廣益的結果。。從2005年開始，就貫穿了騰訊整體的商業思維。
書中引用壹位散文作家的話，“很多很多歷史可以培養壹點傳統，很多很多傳統可以培養壹點文化。”企業的文化壹定是在長期發展過程中沈澱形成的價值觀和行為規範，絕不是憑空捏造出來的壹套東西。所以在做企業文化的過程中，不能僵化，不能為了提出文化而提出文化，要為了做而做。
要成為最受尊敬的互聯網公司，必須要有這種高度的社會責任感。騰訊還特別註重對社會責任的承諾。2010成立了專業的企業社會責任，負責企業社會責任戰略的實施。提出企業社會責任的三個維度:
①用戶維度，最大限度滿足用戶需求。
②企業自身維度:遵守法律法規，創造就業崗位，依法納稅，對用戶、員工、股東、社會承擔必要的義務。
③社會維度，回報社會，關註公益，維護行業環境。
其實這壹塊本質上是和人力資源的所有工作掛鉤的。該書通過招聘、培訓等方式進行講解。
(1)招聘中，選人比培養人更重要。
性格的選擇很重要，要誠實、認真、合作、創新。我們必須符合騰訊的價值觀，才能更好地保持騰訊的年輕和創造力。
②訓練:克隆騰訊基因
騰訊建立了壹套培訓體系和騰訊大學。強調自主學習。公司建立了知識管理平臺，強調SNS(社交網絡站點服務)互動學習，所以800多人的騰訊大學大部分講師都是內部人員提拔，形成了騰訊自己的“知識庫”。
(3)文化上，包容是有溫度的。
企業不是抽象的個體，而是具體的實體。其中，人是最活躍、最革命的因素。隨著騰訊的發展，越來越多的人加入進來，更多的80後年輕人加入進來。各種文化的交匯非常明顯。2006年，外婆家，騰訊成立了團隊文化管理委員會，倡導企業價值觀，有銅鼓高層的指導和推動，有員工的積極參與。當時“薛瑞計劃”也在不斷升級，最終形成了重大違規堅決處理，其他方面開放包容的企業文化。
騰訊還推出解決住房問題的“住房計劃”，三年投入6543.8+0億元，為首次購房的員工提供無息貸款。這對於寸土寸金的深圳廣大年輕人來說，無疑是壹劑定心劑，可以放心地在騰訊大放異彩。
同時，作者還提到，企業文化和企業戰略是相互制約、相互影響、相互促進的。企業文化與戰略相協調是壹種理想的狀態。當戰略發生變化時，企業文化能夠及時更新，保持核心價值觀，才是上策。
我們現在經常提到的生活儀式感，就是讓今天和其他任何壹天都不壹樣，某種程度上就是印象深刻的回憶的表現，可以提高人的幸福感。對於企業來說，儀式感也可以說是企業文化的建設。
在本書中，作者提到了儀式感表現的兩個方面，壹是企業文化活動，二是直接交流；從我的理解來說，直接交流也是壹種儀式感，很牽強，這裏就不提了。第二，企業文化活動，筆者認為區別於正式工作的是非正式的企業文化。
關於企業文化活動的作用，作者提到了三點:
(1)具有導向和輻射功能。
(2)具有激勵和培養的作用。
③具有通信和調試功能。
在騰訊，這種企業文化活動可謂多如牛毛，形成了多種多樣的內部文化形式，吸引著所有員工主動參與。其中很多已經成為騰訊人獨有的節日活動。如職工代表大會、騰訊文化日、趣味運動會、q歌Q魅等等。
企業發展到壹定程度，就容易出現機構臃腫、人浮於事等各種大企業病。如何把握這個成熟的過程，關註每壹個環節，控制風險影響，增強企業的免疫力，非常重要。作者闡述了以下幾點，但基本都是泛泛而談，大家可以簡單了解壹下。事實上，總的來說，這壹章都是關於危機的演變。
①居安思危。
很多我們能叫得出名字的企業，發展到壹定階段就被市場無情地甩在了後面。他們可能缺乏危機意識，可能跟不上管理，可能忽視產品質量，可能缺乏創新。企業要想長遠發展，必須時刻保持危機感。在“危機”中，它必須觀察自己的內部管理，探索未來的創新業務，才不會被時代的洪流卷走。關於危機的積極作用，作者引用了壹個鹿和狼的故事，揭示了只有有危機感和緊迫感，才能更好地生存，沒有危險的群體才是最大的危險。
②保持敬畏之心。
外部行業風險。世界壹直在變，很多創新也不時出現。甚至每壹代年輕人的喜好都不壹樣。企業必須時刻關註行業趨勢和用戶需求。
③模仿。
在妳搬家之前做壹個決定。把這個放在預防成功綜合癥的章節裏不太合適，但是知道如何抓住機會是非常重要的。
(4)戰戰兢兢，快速叠代。
快速叠代是壹種產品研發理念，基於用戶實時反饋，快速更新，使產品更貼近用戶需求，時效性強。要實現快速叠代，有壹個重要的支撐設施，即敏捷管理，它使團隊擁有超強的合作能力，以及在成員的配合下解決問題的成就感和信任感。
⑤積極擁抱變化。
文章提到了騰訊的三次自我革命:第壹次是執行力提升，團隊到了壹定程度，管理層要跟上。這壹次，騰訊開始改變管理模式，調整組織架構，用制度化、科學化的方式解決問題；第二次由大變小，再次調整組織架構，將元事業部制改為事業部制，旨在重拾小公司的創業激情；第三次處理移動互聯網，通過聚集內部資源，與內部其他事業部。利益關系和外部資源關系的調整，進而發展微信事業部。
⑥直面內部競爭。
筆者舉了三個例子，微信和手Q，水印相機和創意相機，QQ網購，Yixun.com和拍拍。
書中提到，3Q大戰之後，騰訊的文化轉型尤為迫切。公眾對騰訊提出的“360扣扣保鏢威脅騰訊QQ用戶安全，兩者從此水火不容”並不買單。之後騰訊也進行了壹系列的反思，包括文化診斷會，在西湖上開(我發現人們總喜歡去湖邊開這種生死會)。會後，騰訊下定決心，從“閉關自守”轉變為“開門紅”。企業文化全面升級。
①價值觀由“誠信、責任、合作、創新”轉變為“誠信、進入、合作、創新”。其中只改了壹個字，把“盡職”改成了“進取”，意在表達當公司發展成壹個平臺化、開放化的公司，每個崗位員工的職責比以前更重要，僅僅盡職是不夠的。
②使命，從1.0時代進化到2.0時代。1.0的時代是保證商業成果，使命2.0的時代是不斷完善生態。
內容不多，簡而言之，如下:
①騰訊創始人，五個人基本都是深圳大學的同學。馬占股份比例最高。除了馬之外，他們按職能負責壹個模塊。這個五人團隊也成長了壹點點，大家能力比較均衡，保持了良好的團隊合作。
②要正視創始人的離去。當公司發展到壹定程度，無論是公司層面，還是創始人自己的職業方向，都可能發生變化。我們應該正視這種變化，做好交接工作，妥善管理。組織依然可以有序健康的發展。
跟進:
1.本書每章後面都有幾個小案例，這裏就不介紹了。感興趣的朋友可以去看看。
2.這本書還是比較老的，很多內容也改了。騰訊的文化也進入了3.0時代。感興趣的朋友可以關註騰訊文化號。