在盤點過程中，部分商品因存放時間過長或存放不當而影響質量。為了有效地控制庫存商品的數量，了解倉庫中商品的質量，需要定期或不定期地對儲存場所進行清點和檢查，這就是盤點的過程。
盤點的目的主要是:
1.找出實際庫存數量
由於多種原因，如收發中記錄庫存數量，記錄錯誤或遺漏；貨物在運行過程中損壞或丟失，在驗收和裝運過程中盤點錯誤；錯單、重復訂單、漏單等。在盤點過程中，經常會導致賬面庫存數量與實際庫存數量之間的差異。通過盤點，可以發現問題，找出原因，及時調整。
2.計算企業資產的損益
庫存商品的總量直接反映了企業流動資產的使用情況。如果存貨過高，營運資金的正常運轉會受到威脅，而存貨金額與存貨及其單價成正比，因此可以通過存貨準確計算企業的實際損益。
3.發現商品管理中的問題。
通過庫存找出盈虧原因，找出經營管理中存在的問題，采取相應措施，提高庫存管理水平，減少損失。
壹般來說，存貨的內容主要包括以下幾項:
1.貨物數量
通過盤點點找出倉庫中貨物的實際數量，檢查存貨的賬面信息與實際庫存數量是否壹致。
2.商品質量
檢查庫存商品質量是否發生變化，是否超過有效期和保質期，是否存在長期積壓。如有必要，必須對貨物進行技術檢驗。
3.貯藏條件
檢查儲存條件是否符合各種商品的儲存要求。如堆碼是否合理穩定，庫房內溫度是否符合要求，各種計量器具是否準確。
4.庫存安全狀態
檢查各種安全措施、消防和設備是否符合安全要求，建築物和設備是否處於安全狀態。
4 .審核倉庫會計工作的執行情況
壹旦物料臺帳不準確，肯定會對生產和現場生產造成致命的危害。因此，企業管理層會認真制定入庫材料的管理辦法，並授權倉庫管理人員按規定進行材料入賬操作。
雖然做好材料賬是倉庫工作人員的天然職責，但難免有些倉庫工作人員業務意識和責任心不足，或者玩忽職守，或者“拖拖拉拉”的習慣難以改變，會使材料賬大相徑庭。
為了盡早發現“人”的問題，盡早預警和處理，盡早警醒倉庫工作人員，盡早糾正他們的偏差習慣，定期審計，尤其是不定期審計是非常必要的。回顧結果，當然是把所有事情都正確的執行了更好。如果有偏差，可以盡快補救。
5更有效的入庫和整改
沒有人會否認倉庫要存放好的產品，因為生產需要的產品壹定是好的產品，倉庫要存放生產需要的物料，肯定不是呆滯物料。
思路這麽清晰，但實際上往往不是。由於工作繁忙，他們經常處於“備戰”過程中，倉庫人員很少認真及時檢查，以至於不良品還不知道，等待的物料早就在不知不覺中占據了寶貴的倉庫位置。大部分工廠，不是經常和急需的材料壹起等材料，拒收產品，好產品都是齊飛嗎？
為了使倉庫更加有效，更早地發現不良品和不良物料的原因並尋求防堵措施，有必要定期進行實物盤點，以暴露所有潛在的問題。
庫存步驟
盤點操作壹般按照以下步驟進行:盤點前準備、確定盤點時間、確定盤點方法、培訓盤點人員、清理盤點現場、盤點、找出差異原因、盤點結果處理。盤點操作步驟如圖5-6所示:
庫存計劃
(1)庫存計劃階段
很多中小企業庫存主管，由於經驗不足，沒有做好庫存計劃，所以亂七八糟，特別是沒有對庫存前期階段做深入的計劃，以至於庫存恢復時，倉庫仍然失控，從而延誤了恢復時間，讓參與者怨聲載道。
壹般來說，庫存計劃應在復牌日期前壹個月擬定並發布。比如6月26日到6月30日定為復盤(壹般稱為“大盤點”，指復盤)，那麽應該在5月31之前建立盤點計劃。只有這樣，才能要求倉庫工作人員為再訂單的完美執行做好預訂單的準備；同時還要求生產現場在復牌前幾天調整生產作業，逐步達到“清倉”水平，以利於庫存(因為“在制品”是最難“定價”的)。此外，采購人員和外包加工人員可以有更具體的指令來分析庫存，得出存儲規劃的結論，並提供給倉庫人員，以便他們在預庫存階段集成存儲合並和存儲規劃的功能。
與庫存計劃相關的技能
首先，時間安排的計劃要仔細考慮。比如計算壹下每個預購組織者每天能真正做預購多少小時(因為每天還在進行入庫操作，每天真正做預購操作可能只需要2到3個小時)，還有* * *有多少件物品，差不多要多少天才能完成預購。而要真正協調好各部門的正常倉儲運作，就必須把重點放在壹天中的什麽時間，以避免預先預訂的麻煩。倉庫人員不可能壹聲令下就“找到自己的路”。此外，生產活動也要計劃好什麽時候開始“縮水”，在復產前幾天盡量多投料，多交倉庫，盡可能“清場”生產現場。
控制預庫存階段同樣重要，因此也需要更詳細的計劃。壹般預盤點組織者會自己擬定每個存儲區域(甚至存儲空間)的預盤點時間表，庫存經理了解(可行性和調整)後再據此控制，才是真正高效的。
第二步:確定盤點時間。
壹般來說，為了保證賬貨壹致，貨物清點次數越多越好。但清查需要人力、物力、財力，有時大規模的全面清查可能會造成生產的暫時停頓。因此，合理確定庫存時間是非常必要的。庫存結果盈虧的關鍵原因在於入庫過程中的錯誤。入庫越頻繁，造成的誤差就越多。
在決定庫存時間時，既要防止庫存時間過長造成的損失，又要考慮配送中心資源有限和貨物流動迅速的特點。在投入盡可能少的資源的同時，要加強庫存控制。我們可以根據商品的不同特性、價值、流轉速度、重要性來確定不同的盤點時間，盤點間隔可以是每天、每周、每月、每年。比如A類的主要商品，每天清點壹次，或者每周清點壹次；b類商品每兩三周清點壹次；C類不重要商品可以每月清點壹次。另外必須註意的是，每次盤點的持續時間要盡量短，整體盤點要在2-6天內完成，盤點日期壹般會選擇:
1.在財務結算的前夕。通過盤點計算盈虧，摸清財務狀況；
2.淡季。由於淡季倉儲少，業務不忙，盤點更容易，投入的資源更少，人力調動更方便。
第三步:確定盤點方法。
由於盤點的場合和要求不同，盤點的方法也不同。為了滿足不同情況的需要，能夠快速準確地完成盤點操作，確定的盤點方法要有利於盤點，不能混淆。
1.圖書計數法
帳篷盤點法是對每種商品建立壹張“庫存賬卡”，然後在賬面上記錄每種商品的出入庫數量及相關信息，逐壹匯總賬面庫存余額。
2.現貨庫存法
現場盤點法是對庫存商品的壹種實物盤點方法。根據盤點的時間和頻率的不同，現場盤點分為期末盤點和周期盤點。
(1)最終庫存方法
期末存貨是指在會計核算結束時，統壹統計所有商品數量的方法。因為最後的盤點是壹次性完成所有的貨物，工作量大，要求嚴格。通常采用分區分組的方式進行。分區就是把整個倉儲區域劃分為責任區，不同的區域由專門的小組進行清點、復核和監督。所以壹個團隊通常需要至少壹個人負責清點數量，填寫庫存入庫單，復核數量，登記復核結果，第三個人檢查前兩次清點的數量是否壹致，檢查不壹致的結果。全部盤點完畢後，與電腦或賬本上反映的賬面數字核對。
(2)周期盤存法
循環庫存是指每天、每周銷售壹部分商品，每種商品在壹個周期內至少盤點壹次的方法。周期盤點通常對價值高或重要的商品檢查較多，監管也比較嚴格，而對價值低或不太重要的商品盤點次數可以盡量少。周期盤點壹次只盤點少量商品，所以通常只需要保管員自己查看盤點數據，按照盤點程序檢查問題，找出原因，然後進行調整即可。也可以用專門的循環盤點單登記盤點情況。
期末存貨和周期存貨的優缺點對比見表5-8:
表5-8期末存貨和周期存貨的差異比較
為了得到最正確的庫存情況，保證庫存正確，可以采用限制賬面庫存與現貨庫存相等的方法，找出誤差的實際原因。
第四步:培訓庫存人員。
盤點人員的培訓分為兩部分:壹是對所有人員進行盤點方法和盤點操作流程的培訓，使盤點操作人員了解盤點目的、表格和單據的填寫；二是培訓復盤和監督人員識別商品，使其熟悉盤點現場和盤點商品，監督盤點過程，審核盤點結果。
清理庫存現場。
盤點作業開始前，必須對盤點現場進行整理，提高盤點服務行業的效率和盤點結果的準確性。清潔工作主要包括以下幾個方面:
1.盤點前，已驗收入庫的貨物應分類入庫，未驗收入庫的屬於供應商的貨物應明確區分，以免混淆:
2.庫存堆場關閉前，應提前通知，提前準備好需要出庫的貨物；
3.帳卡、文件、資料要統壹整理、結算，以便及時發現問題，防患於未然；
4.提前識別變質和損壞的貨物。對堆放在存放處的貨物進行整理，特別是對零散的貨物進行收集整理，以便盤點時清點。在此基礎上，商品倉儲人員會進行預訂單，提前發現問題，防患於未然。
庫存
庫存可以分為兩部分。
(1)磁盤前階段
預庫存不僅限於倉庫人員，還應該擴展到生產現場，因為生產現場不可避免的還有在制品。原則上半成品、余料、成品在盤點前都要退回倉庫(但有些工廠還留在現場盤點)，當然也包括壹些“賺錢的工具也要算進去”。另外，采購和外包加工的組織者也不可能置身事外，因為很可能還有壹些賺錢的工具，比如模具。當然，也有壹些材料發出去外包加工，仍然留在外包工廠，這也是我們的資產，也包括在庫存中。
在預盤點階段，首先由盤點組長根據電腦或會計部門的“永續盤點賬”制作“預盤點單”，交由倉庫(或現場等直接責任對象)進行“盤點”到期數量。同時根據新的存放地點重新整理存放地點，掛上盤點單，記錄預盤點的相關字段，並將預盤點結果(包括盤盈與盤虧的差額)上報盤點主管。當然，也可以由盤點主持人直接做壹份“盤點清單”，交給預盤點組織者，而不是“預盤點清單”。
庫存總監壹點也沒閑著。除了審核預盤點，他還需要分析調查預盤點的差異，采取補救措施。
1盤前開倉線表
庫存前清單
類別:-預優惠期:年月
前期、本期、本期應該有
項目名稱規格單位庫存數量進貨數量出貨數量庫存數量
上表中，作者建議每類打印壹份，以方便該類(每件)的倉庫組織者在預庫存操作中方便使用(因為壹般倉儲都是按照同壹類存放在同壹存儲區的原則)。該字段中的“預庫存數量”和“當前出庫數量”可以省略。
根據“預盤點單”，倉庫人員在預盤點階段逐壹清點，然後掛上“盤點單”是最合理的方式。
(2)庫存清單
財產清單
材料盤點單編號
類別代碼縮寫
材料代碼
文章名稱
規範
測量應該有預庫存。
日期前檢查器
存貨盈余(赤字)
重復的
磁盤日期檢查器
實際庫存盈余(赤字)
材料儲備
狀態□合格產品G
□缺陷產品b
□備用材料d
充滿
“盤點單”基本分為三個部分。
第壹部分是通用字段，包括庫存單號、物料號、產品名稱規格、單位加到期庫存單位。其中，最需要註意的是“inventoryNo”。，壹般在盤點前打印，順序由盤點主機控制。因為基本上散落在倉儲區的物料都要壹件壹件的回到同壹個倉儲區，所以每壹件物品都有壹個庫存清單是比較合理的。
第二部分“預售”相關字段由預售組織者填寫，“預售”或“預售”金額，加上預售人簽名(包括日期和時間)。
第三部分為“收回”相關字段，由收回人填寫，包括“實際收回金額”和“盈余”或“赤字”，同時簽字。
大部分“盤點單”或“盤點卡”都是用略硬的紙板印刷，可以用鐵絲紮起來。大部分都是壹式三份的設計。第壹份仍掛在物料架上(結算完成後會註銷)，第二份由再銷售者撕下交給庫存經理，第三份由預銷售者撕下交給庫存經理，明確責任，作為反饋信息。這是最好的順序。
預磁盤的註意事項
前期盤點是最基礎的工作，也需要“精致”和“確定”，否則整體盤點不容易高效執行。
首先要按照“預盤點計劃表”來進行，按順序壹個壹個的找到存放區域和存放區域。最好找到分散在其他存儲區域的庫存，並返回到固定存儲區域。同時，根據入庫整改的理念，區分不良品和不良品(如果必須移動，需要單獨建立盤點清單)，整理集裝箱內零散的編號，廢棄空集裝箱，方便再次盤點操作。
盤點主管也要每天盯著“盤點前計劃表”，與提交的第三份“盤點清單”交叉核對，以控制進度。千萬不要“放牛吃草”。如有必要，去倉庫現場檢查確認。
(3)復審階段
壹旦預裝盤完成，就可以進入重新裝盤階段。復盤工作多由盤點主持人指派給壹個與盤點部門權責無關的部門人。比如材料倉庫，人事、業務、設計等部門的人員，大多負責借力打力和肥料，而不是采購或品控，因為後兩者與材料倉庫關系密切，有“瓜田李霞”之嫌。
復檢工作比較簡單，按照預盤點階段的“盤點單”進行審核。買家可以要求賣家逐壹卸貨，深入盤點，然後記錄實際情況，填寫“恢復”相關字段。通常情況下，會將“庫存清單”撕掉，並返回給庫存主機。
更有責任心的再賣家會進壹步審核物料的質量狀況(甚至是物料在存儲時間內的狀況)並上報回應，這當然值得鼓勵。
重新開業的註意事項
恢復報價時，相對簡單。壹般采用“抽樣”的概念進行詳細調查，每壹項都很全面。也就是說，每壹項都要“備貨”，哪怕是略讀(總件數可以用集裝箱數乘以標準集裝箱數得出，但要檢查集裝箱是否“落實”整改)。但每隔幾件物品都必須詳細說明，即要求預儲器從存儲空間中卸載物品，並逐壹清點，以確認預儲器的準確性。如果發現很多“未實現”的點，可以向盤點主持人舉報，要求重新預盤點。
第七步:找出差異的原因。
盤點將暴露壹段時間內積累的操作失誤和其他原因造成的賬物不符。當發現賬物不符且差異超過允許誤差時，應立即追查差異原因。
壹般來說，存貨差異的原因主要包括以下幾個方面:
1.記賬員素質不高，錄入數據時有錯漏；
2.賬務處理系統管理制度和流程不完善，導致貨物數據不準確；
3.盤點過程中出現漏、重、錯現象，導致盤點結果出現誤差；
4.盤點前數據未結算，導致賬面數字不準確；
5.操作不正確；
6.由於存貨人員的疏忽，貨物被損壞或丟失。
步驟8:處理庫存結果
查明原因後，為了通過庫存保持賬面數與實物數壹致，需要將報廢產品壹起調整庫存損益。除了數量上的盈虧，還會通過庫存來調整部分商品的價格。在監理審核完這些差異後，可使用表5-9中所示的校正表進行校正。
表5-9盤點數量和價格增減損益修正表
庫存改善和管理績效的提升
存貨不應局限於資產的結算和財務報表的使用，而應有更高層次的目標，即改善物資管理問題，提升物資管理水平；特別是“現場盤點”是壹項手工工作，產銷活動甚至不得不停止。不仔細計算，是不可能的。
為了更深入的描述這個概念，筆者想從“倉儲規劃”、“倉儲整改”、“問題挖掘分析”三個大方向進行探討，也希望給從事倉儲管理的從業者更多的反思和檢討。
(1)倉庫規劃的實踐
對於壹般的加工裝配行業來說，銷售情況必然會發生變化，生產也是如此，當然生產資料也必然會發生變化。過去半年、壹年需求量很大的產品，現在可能是強弩之末，甚至是“備用箱”，所以采取低庫存或無庫存的策略才是正道。所以它的儲物空間壹定不能像往常壹樣被占用，甚至有可能把多件這種材質的物品組合成壹個儲物空間。
我們也可以用同樣的方式設想，設計變更後改變的舊材料的儲存量應該減少，甚至移到待處理的區域，比如死料區，這才是正道，而不是像過去那樣占用主材巨大的儲存量。此外，對於生命周期已預測到期末的產品，由於產品需求增加或設計已變更的新材料，相關材料大幅增加。這些物料必須給予更大的存儲空間，才能有足夠的庫存容量，而且必須放在容易拿到的存儲區域(這就是快消的概念)。
因為這種變化，定期的倉儲規劃變得極其有意義，對倉庫的使用效率和物資的生產準備水平有很大的幫助。當然，如果是生產計劃穩定，變化不大的工廠，材料通用性高的工廠，那就另當別論了。
倉庫選址規劃的基本理念是先做好未來半年(或壹年)的工作。產銷預測，是在預測每個產品月產量的基礎上，根據“BOM”展開每個需求物料項的“平均月需求物料量”，再與“提前期”進行比較，得出合適的“庫存水平”。最後根據每個物品的庫存水平，換算出集裝箱容量和排列方式，以及終身存儲的單元數，供各存儲區域配置時參考。
由於倉儲工作規劃具有再造的意義，倉儲和搬遷需要大量的時間，因此作者建議利用現場庫存在預盤點階段完成。
實施倉儲規劃後，其具體的好處首先是主物料倉儲區更加“面向生產”，因為閑置物料和未使用物料都被剔除了，主體是“生產所需物料”。其次，會減少材料賬不準的麻煩。因為需要量大的物料已經分配了足夠的存儲空間，倉庫工作人員自然不會到處亂放。
(2)全面深入開展入庫整改實踐。
如前所述，倉庫合並的目標是檢查和調整材料和賬目，細化容器的存儲位置(避免虛胖，從而難以判斷真實庫存)，再加上死亡材料的清除和不良材料的挖掘和處理。
當然，這種入庫整改也可以通過繁忙的日常工作，使每天應該進行的整改工作難以落實；而且很多工廠還沒有獨立庫存的概念和制度要求。
所以簡單的通過半年實地盤點來執行，也是必要的補救措施。另外，即使平日已經做了周期盤點，利用實地盤點不是更好嗎？
(3)問題的發展與分析
物資管理是壹項古老而傳統的管理工作，然而，它“持續時間長”，總會出現問題，而原有的問題和麻煩往往無法“根治”。
因為物資管理的好壞嚴重關系到生產、銷售和利潤，所以我們要下大力氣搞好物資管理。很少有管理者能夠預測問題發生在哪裏，能夠深入跟蹤分析問題產生的原因，以尋求對策。所以，完全有必要利用實際盤點的機會，同時，徹查其問題點，跟蹤分析其原因。因為只有這樣，才能策劃有效的對策，提高物資管理水平。
根據筆者的經驗，在實地盤點過程中，細心的盤點主持人可以發現以下問題:
1.預盤點時發現存貨少於賬面數量，然後跟蹤到存放在非主倉的外倉。
這是倉儲業務不再確定的警告。如果被壹個“有心人”利用了，那就變成了不應該發生的損失。
2.設計變更後的“老料”，入住率很高。
這是制度的問題，是“先進先出”的執行問題。有必要立即審查變壓器的舊材料處理規則，並在必要時加強“先進先出”技術。
3.變質次品的比例很高。
這也是壹個很大的警示，說明倉儲環境已經有問題，也可能是“進貨檢驗”的條件不夠嚴格，讓“易變質”的物料進入倉庫。
4.壹般閑置材料比例較高。
這意味著需要進行定期的存儲整合和定期盤點。
5.壹些地方的材料(或倉庫組織者)不允許嚴重的帳戶。
這似乎告訴我們壹些信息，要麽是倉庫組織者的執行有偏差，要麽是必須使用標準集裝箱。
當然不會只是上面列舉的五種情況。只要妳是壹個有經驗的材料主管，有壹個細致的邏輯概念，妳壹定能找出更多的問題和原因。我們現在關心的是如何進行更深層次的分析，找出對策，有哪些技巧可以用。這是壹個值得我們充分發揮的領域。
盤點庫存提高物資管理水平
為了實現物料賬目的準確，順利供應生產調度所需的物料，依靠半年壹次的現場盤點是絕對不夠的。我們必須尋求壹種更頻繁、更靈活的方式，這就是不變時間盤點法。
1周期庫存的實踐
基本上這是倉庫內部的壹個獨立的管理輔助操作，目的在於倉庫合並和物料臺賬維護。雖然稱之為自主操作，但筆者還是建議將其納入物料管理制度的指引中，明確要求倉庫人員遵守，同時高級主管要盡量檢查其執行情況。
首先要建立循環時間，筆者建議最好壹個月循環壹次，也就是說壹個月有壹次機會被統計。當然，這只是壹個原則，我們不妨調整壹下。例如，在“庫存型生產工廠”中，物料的通用性很強，安全庫存水平相對較高，因此沒有必要每兩三個月循環壹次，尤其是在日常物料賬目相當準確的情況下。
其次，要有周期盤點的實施計劃，壹般由倉庫“品類”的組織者擬定，倉庫主管批準。在這個計劃下，主要是根據各個地點(等於每個物品)的盤點計劃表，即哪壹天要去哪個地點(或物品)，作為執行和審核的依據。
至於進行盤點的時間，壹般是每天現場工作(常規工作)結束前後的壹個小時內，或者下班後的壹個小時內，但也可以在下班前壹個小時開始盤點(比如下午四點)。因為壹般情況下，這個時候很少進行“正態分布”工作，只是為了整理整頓。
該場所(物品)的定期盤點多采用“撇帳”法，將容器(箱、袋、袋)數乘以包裝標準，得到“實際庫存數量”，再與庫存控制卡(或控制賬本)進行比對。如有異常，將進壹步分析追查。最後會以“庫存調整單”的形式進行調整。
此外，還可以做更深入的倉儲整改工作，如死料的檢查和移動、變質和殘次品的檢測和處理、集裝箱的破整等，可以更好地提高倉儲管理水平。這在裝配行業尤其必要。
2.用於生產調度的持續材料庫存
作者壹直強調“入庫物資的目的是生產和使用，而不是庫存資產本身”。這個時候，這個想法的註解就完全看出來了。只要生產調度需要的物料不能順利供應，那麽倉庫存多少物料，倉庫有多大，都沒有多大意義。
如何做定期盤點？我們不妨站在生產管理的立場上考慮壹下，尤其是在生產管理的“詳細生產計劃表”完成後，馬上把需要的物料項目和需要量算出來，去倉庫保管，查看這些需要的物料的物料賬是否準確，質量如何，是否充足。關註和安排所需物料的庫存，不是比所有物料的庫存更有效率和意義嗎？
當然，擴大處理範圍，把詳細日程從壹周延長到壹個月，效率更高。有些公司把訂單或生產批次所需的物料作為不變的庫存對象。
至於“誰”來開展工作？作者建議生產管理調度應該參與甚至主導。有些工廠允許生產現場主管“關心”倉庫中預定物料的實際情況，這是相當實際的。有些工廠規定不允許人員進入倉庫，這似乎沒有必要。