壹、六西格瑪管理的來源
六西格瑪(6σ或六適馬)作為壹種突破性的質量管理戰略，於20世紀80年代末首先在摩托羅拉形成並付諸實踐。三年後，公司的六適馬質量戰略取得了前所未有的成功:產品不合格率從6210(約四個適馬)降低到32(5.5個適馬)，在此過程中節約了20多億美元的成本。隨後，Ti Yi公司和聯信公司(後與霍尼韋爾合並)在各自的制造過程中全面推行六適馬質量戰略。但真正把這種高效的質量戰略轉化為管理哲學和實踐，從而形成企業文化的，是傑克·韋爾奇領導下的通用電氣公司。
1996年初，公司開始將六適馬列為其三大戰略舉措之首的管理戰略(另外兩個是全球化和服務業)，並在公司全面推行六適馬流程變革法。六適馬已逐漸從壹種質量管理方法轉變為壹種高效的業務流程設計、改造和優化技術，並成為全球追求卓越管理的企業最重要的戰略措施。這些公司將六適馬的管理思想迅速應用於企業管理的各個方面，為組織在全球化和信息化的競爭環境中立於不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。
二、六西格瑪管理的發展
繼摩托羅拉、Ti Yi、連欣/霍尼韋爾和通用電氣等先行者之後，幾乎所有的世界500強制造企業都開始陸續實施六大適馬管理戰略。值得註意的是，在質量領域壹直領先世界的日本公司也在90年代末加入了實施六適馬的行列，包括索尼、東芝和本田。韓國的三星和LG也開始了他們的六適馬之旅。另壹個值得註意的現象是，自通用電氣公司以來，所有公司都將六適馬戰略應用於組織的所有業務流程的優化，而不僅僅是制造流程。越來越多的服務企業，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網站公司Amazon.com，也成功地采用了六適馬戰略來提高服務質量和保持較高的客戶忠誠度，因此六適馬不再是簡單的制造業務流程的質量管理方法，而是改善服務業務流程的有效管理方法和策略。壹些政府機構也開始采用適馬六法來改善政府服務。目前美國公司的平均水平已經從十年前的三西格瑪提高到近五西格瑪，而日本已經超過了5.5西格瑪的水平。毫不誇張地說，六級適馬已經成為衡量壹個國家綜合實力和競爭力最有效的指標。
論6sigma管理的含義
壹.什麽是6sigma
六適馬的概念是由摩托羅拉首先提出的。六適馬實施後，摩托羅拉發生了巨大的轉變，在質量上超過了當時的日本。然而，在短短幾年內，六適馬已經成為許多世界級企業的投資對象。作為降低成本、提高競爭力的最大秘方，是美國通用汽車公司的傑克·韋爾奇。
適馬(中文譯名‘適馬’)是希臘字母σ的中文音譯，在統計學上用來表示“標準差”，即數據離散的程度。6sigma的意思是“6倍標準差”。
質量方面，6Sigma是指每百萬件產品的不良品率(PPM)不大於3.4，也就是說每百萬件產品最多只有3.4件不合格，即合格率為99.99966%。在整個企業流程中，6Sigma意味著缺陷率或錯誤率不超過百萬分之3.4的機會。這些缺陷或錯誤包括產品本身以及采購、研發、產品生產、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統故障、服務、市場、財務、人員、不可抗力等過程。流程的長期西格瑪值與次品率有如下關系:
次品率和合格率(%)適馬值
3.499.999666
23099.9775
620099.384
6680093.323
第二，什麽是6sigma管理
六西格瑪管理要求企業在整個過程中(不限於產品質量)每百萬次機會的不良率低於3.4，這對企業來說是壹個非常高的目標。
經過近二十年的應用發展，六適馬已經從最初摩托羅拉創立的質量管理戰略上升為壹套系統的管理戰略和技術手段，使公司達到世界壹流的質量和競爭力。事實上，理解6Sigma並不需要很深的統計技能或背景。事實上，“什麽是6Sigma”可以有多種答案。如果對答案進行總結，可以說6Sigma管理是:“尋求壹種同時增加客戶滿意度和企業經濟增長的戰略方式。”即:
◆流程創新方法，提高客戶滿意度，同時降低運營成本和周期；
◆通過提高組織核心流程的運行質量來提高企業盈利能力的管理方法；
◆新經濟環境下企業獲取競爭力和可持續發展能力的經營策略。
在這裏，我們將6Sigma簡明而系統地定義為:
1，衡量企業產品質量、整體運營過程質量和整體競爭力水平的方法；
2.提高產品質量、整體運營過程質量和核心競爭力的方法；
3、真正實現卓越績效和持續領先的管理理念和方法論。
6sigma管理的核心思想其實不僅僅是壹個質量標準，它還代表了壹種全新的管理思想，即企業要改變“我總是做這個，做好它”的思想，因為雖然過去做得很好，但離6sigma管理的目標還很遠。
第三，受益於6sigma管理的企業和組織
摩托羅拉在1986中率先提出6sigma管理模式，並在企業中實施。自采用6sigma管理以來，公司的生產率平均每年提高65，438+02.3%，質量缺陷造成的損失減少了84%。由此，摩托羅拉取得了巨大的成功，成為世界著名的跨國公司，並於65，438+0998獲得了美國鮑德裏奇國家質量管理獎。美國通用電氣公司(GE)自1995年實施六西格瑪管理模式以來，由此產生的效益每年都在以加速的速度增長:每年節約成本1997 3億美元，1998 7.5億美元，1999 15萬美元；利潤率從1995的13.6%上升到1998的16.7%。
六適馬的最大受益組織之壹通用汽車公司的前首席執行官傑克·韋爾奇曾評價說:“六適馬是通用電氣歷史上最重要、最有價值、最賺錢的事業。我們的目標是成為6sigma公司，這將意味著公司的產品、服務和交易都是零缺陷。”.....“六適馬是最強大和突破性的管理工具，適用於著名公司增加市場份額、降低成本和提高盈利底線。”.....“六個適馬所包含的中心思想是，妳能否衡量壹個過程中有多少‘缺陷’，妳能否系統地找到消除它們的方法，盡可能接近‘零缺陷’。六適馬改變了通用電氣公司的基因——現在，它貫穿我們所做的壹切，融入我們設計的每壹件產品，成為我們的運營模式。”
六西格瑪管理已經成功應用於許多世界著名的大公司和組織。如摩托羅拉-1987、德州儀器-1988、ABB-1993、霍尼韋爾-1994、通用電氣-1995、柯達-1995、西屋-65495。索尼-1997，花旗銀行-1999，亞馬遜-1999，東芝-2001，三星，LG。國內企業如聯想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠、上海寶山鋼鐵、美的空調、江蘇小天鵝、中國移動、鹹陽彩虹等...
論實施六西格瑪管理的必要性
壹、實施6sigma的目的
事實上，企業組織和管理者的任何業務改進的目的只能是而且必須是:“盈利並持續盈利”和“成功並持續成功”。
隨著中國入世和世界經濟的放緩，中國企業和管理者面臨的最具挑戰性的問題不是“如何成功”，而是“如何持續成功”。六適馬管理不僅告訴我們如何成功，而且幫助我們獲得保持可持續發展的核心競爭力。
人才是企業適應變化和競爭的核心力量。六適馬不僅為企業提供必要的管理工具和操作技能，還培養領導者的組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計與診斷能力。這些將幫助企業減少質量缺陷和服務偏差，保持持久的效益，促進業績快速突破。
第二，實現的必然性
◆質量水平是什麽意思？
在壹個組織接觸甚至考慮是否實施6Sigma之前，我們先來看看真正的質量水平是什麽意思。
在過去的半個世紀裏，無處不在的3σ質量水平不再被人們所接受。
事實上，我國大部分企業運行在3-3.5適馬的水平，也就是說每百萬機會有10000到66800個缺陷，對應的合格率為93.3%-96%。從企業內部效率和成本來看，所有的次品要麽成為廢品，要麽需要在客戶現場返工或維修或更換，這些都是企業的成本。美國的統計數據顯示，a 3適馬公司與質量問題直接相關的費用占其銷售收入的15%-30%！另壹方面，壹個六西格瑪公司只需要花費年銷售額的1.5%來糾正錯誤。因此，提高公司的綜合質量水平對公司的盈利能力有直接的好處。當然，最重要的是，高質量和穩定的業務流程是提高客戶滿意度的根本要素。
對於壹個3適馬級別的企業，提高壹個適馬級別可以獲得以下好處:
利潤率增加了20%
產量增加12%-18%。
減少勞動力12%
資金投入減少10%-30%。
那麽為什麽要追求六適馬呢？住在適馬4號或5號怎麽樣？畢竟這是99%以上的“好”。根據中國郵政的統計，如果郵件處理達到99%的準確投遞率(3.8適馬)，就意味著每小時約有9500件郵件被錯投或丟失，6個適馬意味著這個數字將下降到3.4。
可見六西格瑪並不是壹個不切實際的標準。從市場環境來看，世界經濟壹體化加劇了公司之間的競爭，壹個停留在3、4、5適馬的公司無法與壹個6適馬的公司競爭。國與國之間的競爭最終體現為綜合實力的競爭。很明顯，壹個適馬少於3的國家有大量的資源浪費，憤怒的消費者，在國際市場上沒有競爭力的產品等等。在新的世界經濟中，很難與壹個擁有4、5甚至6個適馬的國家競爭。因此，六適馬管理是壹個追求世界級質量評價的過程，近年來引起了全球質量界的極大關註。
什麽都不做是什麽意思？
我們要解釋這個問題:“六個適馬真的值得做嗎？”對應的問題是:“如果不做六個適馬，我們會付出什麽代價？和什麽都不做的代價有多大區別？”
“什麽都不做”的選擇對壹個組織來說可能是正確的選擇，但是組織需要比較什麽都不做的成本和做壹些事情的成本，然後再做這個決定。
如果該組織的任何現有競爭對手或新競爭對手在該組織的行業或細分市場中達到六適馬質量水平，該組織盈利的日子可能屈指可數。六適馬可以帶來行動命令，大大提高過去的質量水平，從根本上改變組織的市場地位。壹旦壹個行業組織成功實施並堅持六適馬經營戰略，成為並保持行業領先地位的方法就是比競爭對手更明智地實施六適馬。
傑克·韋爾奇早就意識到人類對質量的要求越來越高。他認為企業應該在還在賺錢的時候就把錢花在質量提升上，而不是等遇到困難再去尋求改善。於是在1996開始推廣六個適馬，強調“從流程改造入手”的六個適馬，使通用汽車年利潤增加7.5億美元，成本大幅降低，從而引起全球關註。
重要的問題不是組織是否實施它，而是何時以及如何實施六適馬經營戰略。
實施6sigma管理的好處
壹.本組織可以獲得的利益
事實上，毫無疑問，我們所有人都可以做到* * *識:“任何管理模式，無論在理論上多麽創新，多麽有價值，如果不能給企業帶來實際利益，都是沒有意義的。”6sigma管理是壹種保持企業成功並使其經營績效最大化的管理模式，能夠給企業帶來快速增長和可觀的收益。壹般來說，企業績效的提高包括以下幾個部分:
◆投資利潤率的提高；
◆市場份額的提升；
◆客戶滿意率的提高；
◆降低運營成本；
◆縮短產品和資金的周轉時間；
◆降低不良率；
◆產品開發加速；
◆企業文化的變化等。
通過推廣六西格瑪活動，您可以:
◆節約成本，增加利潤；
◆提高生產力；
◆擴大市場份額；
◆留住客戶；
◆縮短周期；
◆減少誤差；
◆改變文化；
◆開發產品和服務的其他好處等。
二、支持收入的原因
為什麽6Sigma管理能給組織帶來如此明顯的好處？為什麽6Sigma管理表現出強勁的發展勢頭，成為企業在新經濟環境下獲得競爭力的重要手段？總結起來，有三個原因:
第壹，關註底線結果。底線是指企業在壹段時間內的凈收入或利潤。在六適馬管理中，它是通過提高顧客滿意度和過程績效來實現的。在核心業務流程上實施六個適馬項目並達到預期目標，是六適馬管理方法的核心部分。六個適馬項目的目標是增加底線結果，所有六個適馬項目都必須實現底線結果，而獲得底線結果是企業高層管理者最關心的，因此他們會更多地參與。
第二，六適馬管理整合了所有與企業流程改進相關的要素，如技術方法和人文因素。對於以前的質量改進方法，雖然強調了壹些要素，但並沒有像六適馬管理那樣進行系統的整合。而這些元素對於效益的產生是非常重要的。
第三，將改進的工具和方法與專門的改進過程聯系起來。將人力資源的培養和授權與專業的流程改進方法結合起來，將管理職責和團隊合作與專業的流程改進方法聯系起來，使專業的改進流程成為企業經營活動中不可缺少的壹部分。
第三，組織收入的增長趨勢
根據麥肯錫公司的調查研究，壹個3sigma企業如果能夠通過組織現有資源來改善核心業務流程，每年可以獲得以下收益:利潤率提高20%；產能增加12-18%；從業人數減少12%；資本投入減少10-30%，企業在升級到4.8sigma之前不需要大的資本投入，當達到4.8sigma時需要增加投入，但此時產品的競爭力已經大大提高，市場占有率極高，會給企業帶來遠大於此時投入的利潤。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國運通、連欣、聯想等公司實施6sigma管理的巨大成功就是最好的證明。
關於中國企業和六西格瑪管理
壹，國內企業面臨的現狀
經過近20年的改革開放，特別是市場經濟的逐步完善，我國企業開始實踐各種管理思想和方法，其中不乏成功有效的範例。然而，由於宏觀政策、制度和人際關系的原因，中國的企業在管理方面，特別是在企業運營方面，並沒有取得很大的成就和突破。內部管理在很大程度上還處於壹門藝術的階段。雖然壹些先進的質量方法和工藝也在本地應用，但質量檢驗仍然是制造業質量管理的主要內容。而整個服務行業的企業完全處於靠經驗、人員態度或信息系統來保證服務質量的階段，沒有科學系統的方法來保證服務和產品質量。
中國企業迫切需要形成壹種追求卓越管理、實現完美流程的企業文化。
對我們國內企業現狀的描述就更不用說了。下表總結了大多數“類似”企業和先進企業的管理特點，或許能給我們提供壹些東西。
二、六適馬管理與中國企業
隨著外資的引進，六適馬已經在中國這個文明的地方種下了。在通用電氣、摩托羅拉、連欣和柯達等世界級公司的中國合資企業中，六個適馬已經成為他們企業文化的壹部分。比如從事軟件生產的希捷科技公司，在中國已經用了六個適馬模型三年多，好評如潮。壹般認為，六適馬模式將有助於中國參與國際市場競爭，從而獲得更多的市場份額並降低制造成本。但由於六適馬是企業成功的競爭優勢之壹，企業不願意宣傳或交流這方面的經驗和具體實施細節，這使得六適馬在中國始終蒙著壹層神秘的面紗。
在這種情況下，國內企業唯壹的選擇就是奮起直追，盡快開展六個適馬的學習和實施，從而在新壹輪的競爭中立於不敗之地，發展壯大。
目前，中國企業對六適馬的認知度很低。只有少數管理者和學術界對此有所了解或深入研究。業內能提供有限的、有意義的培訓的公司屈指可數，能提供六適馬全程培訓和實施咨詢的公司就更少了。這主要是因為六適馬咨詢服務與壹般咨詢服務的最大區別在於，咨詢顧問必須有實際執行經驗，至少要在黑帶高手以上。而靠應屆MBA提供服務的咨詢公司是達不到要求的。除了跨國公司，真正全面實施六適馬管理戰略的國內企業很少。可以預見，在很長壹段時間內，知識和技能的缺乏將是中國企業實施六適馬管理戰略的最大障礙。
除了企業傳統、管理體制和市場的原因，六適馬戰略在中國的實施還面臨著壹個非常大的挑戰，即人才和知識準備不足。因此，專家說，中國企業能否成功實施六適馬管理戰略取決於組織的最高決策層是否堅持不懈。
專家還警告說，實施六適馬管理必須防止被視為另壹個質量認證。實施六適馬管理應著眼於過程能力、產品質量或顧客忠誠度的突破性改進。任何試圖將六適馬管理作為壹種品牌、宣傳或認證來實施的做法都意味著浪費資源，並且不會實現任何實質性的管理變革。許多失敗的例子已經證明了這壹點。
關於如何實施6sigma管理
目前，行業內對6sigma管理的實施還沒有統壹的標準。壹般來說，我們可以參考摩托羅拉提出並成功的“七步法”。“七步法”的內容如下:
1，找出需要改進的問題，當目標鎖定後，召集相關員工成為改進的主力軍，並選定領導作為改進的負責人，然後制定時間表跟進。
2.研究現行生產制度，收集現行生產方式的數據，並進行整理。
3、找出各種原因(IdentifyPossiblecauses)，集合有經驗的員工，運用頭腦風暴、控制圖、魚骨圖找出每壹個可能問題的原因。
4.計劃並制定壹個解決方案(Planandimplementasolution)，重用有經驗的員工和技術人才，通過各種檢查方法找出各種解決方案，方法設計完成後立即實施。
5、檢查效果(Evaluateeffects)通過數據收集、分析，檢查解決方案是否有效，達到了什麽效果。
6.當方法被證明有效時，標準化的有效解決方案將被制定為工作規範，所有員工都必須遵守。
7.審查有效性並制定新計劃。當以上問題解決後，總結其有效性，並制定解決其他問題的方案。
實施6sigma的經驗教訓
現在學習和宣傳“六個適馬”的熱潮正在中國的外資企業或壹些大中型國有企業中興起。越來越多的企業開始關註六適馬，而壹些企業則處於觀望狀態。無論如何，有利於提高企業的質量和競爭力。但需要註意的是，企業的高層領導在決定推行六個適馬之前，必須對六個適馬有壹定的了解和必要的思想準備。因為任何改進活動都不會是壹帆風順的，特別是六適馬具有自上而下的特點，高層領導是否有決心徹底貫徹六適馬對成功至關重要。在實施了六適馬的企業中，有哪些成敗的教訓？
1，缺乏激勵機制
企業培養合格的黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以給企業帶來可觀的收益。特別是在我國目前的情況下，六大適馬人才短缺，企業人力資源部門要合理規劃他們的發展前景，為他們制定合理的激勵機制。如果企業培養了很多黑帶，卻沒有得到足夠的重視或重用，以至於看不到希望，人才流失就會成為壹個嚴重的問題。
2.評估和授權不足。
實施六個適馬不是壹句口號或壹場運動，而是壹種實際效果。僅僅培訓人員和選擇項目是不夠的。在項目實施過程中，BB和GB會遇到很多問題。例如，缺少時間，缺少資金投入，缺少其他部門的配合，缺少工具和方法的指導，缺少主管領導的全力支持，以及由於過程用戶的抵制而無法實施改進措施。因此，需要足夠的授權、監督和指導。否則難免出現虎頭蛇尾甚至壹事無成的現象。這樣的經驗教訓很多。評估應該由冠軍來做。沒有不成功的BB和GB，只有不成功的冠軍。
3.推拉
按照現代科學管理方法，要求將公司整體經營目標分解到各個部門，再到每個人，即目標管理，作為績效考核和晉升的依據。反之，如果每個人、每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經營目標就可以完成。為了實現這些目標，往往需要有科學創新的方法來合理化流程，提高效率，降低成本。只有用這種需求拉動六適馬的實施，才能把被動的執行變成主動的行為。否則，過去推廣壹項活動或運動的傳統方法只能是表面的。
4.財政支援
六大適馬活動的開展需要財務部門的大力支持。無論在項目選擇過程中還是在項目完成過程中，都需要從財務方面客觀地評價項目的經濟效果。效益評價容易出現兩種誤區:太苛刻或太寬松。
過於苛刻的評價帶來的危害是改善效果沒有得到體現和認可，打擊了BB和GB對改善活動的積極性，使他們沒有成就感，失去持續改善的動力。過於寬松的結果是片面誇大了六適馬的效果，失去了真實性。此外，財務評價的及時性也至關重要。如果在項目選擇初期沒有確認經濟效果，可能會發現BB和GB努力改進的項目幾乎沒有經濟效果，白白浪費人力物力財力。
5.形式主義或者只是利用六適馬的壹些工具
現在很多企業的老總已經意識到了改革的重要性，也聽說了六適馬法在GE公司得到了很好的發揮和應用，而且是成功的。它可以幫助企業取得突破性的成果，所以他們把六適馬作為另壹場質量運動並效仿。但由於對六適馬理念和推廣方法缺乏必要的了解，六適馬活動變成了質量部門的工作，六適馬工具被用來改善局部問題。結果發現效果遠沒有當初想象的那麽好，於是我覺得六適馬不適合我的公司，我在另辟蹊徑。
6、來自部門之間的壁壘或人為沖突。
眾所周知，實施六適馬並不局限於質量部門，而是壹項自上而下的全企業活動。任何改變都不會是壹帆風順的，因為往往會觸及到個人的利益，比如工作舒適度的降低，工作量和難度的增加等等。而且改變會逐漸打破部門之間的壁壘，更多的橫向聯盟會讓流程更合理。但是，壹些人為的障礙和沖突會時有發生，所以更重要的是提高人員的認識，強調改革的目的。
7.開源和節流並存。
適馬六項活動的另壹個誤區是只重視‘節流’，忽視‘開源’。眾所周知，六適馬應該提高產品或服務的質量。受傳統質量管理思想的影響，人們通常認為提高質量必然會增加成本。為了在質量和成本之間找到平衡，沒必要追求6SIGMA，3SIGMA可能正合適。這種觀點現在非常落後，沒有競爭力。事實上，隨著產品或服務變質程度的降低，質量成本COPQ會大大降低，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都減少了。退壹步說，即使有壹些資金投入，如果能帶來更多的收益，遠遠超過初期投入，為什麽還要堅持‘節流’呢？
8.必要的投資
六適馬是壹種科學嚴謹的方法，在完善方法論的同時大量使用統計工具。不太可能是“自學成才”，所以在活動壹開始就需要借助專業咨詢公司的幫助。這是壹個回報率很高的投資項目。關鍵問題是如何選擇專業的咨詢機構。
實施六西格瑪管理的關鍵驅動因素
六適馬是巨大的成功還是災難性的失敗，取決於它是如何通過企業架構實現的。創建成功的六適馬架構是壹個持續的過程，其目標是將質量意識灌輸到每個員工的日常工作方式中。由於組織的文化和戰略目標不同，每個組織的架構也有很大的不同。每個組織創建的架構都是獨壹無二的。然而，每壹個成功的建築創作過程都有其自身的因素。
這些* * *相同的因素包括成功實施六適馬的關鍵驅動因素和關鍵成果。如果關鍵驅動因素得到解決，關鍵問題得到認識，那麽六適馬管理將會成功實施。這些關鍵驅動因素按重要性從高到低排列如下:
◆主管人員的領導；
◆關註客戶；
◆戰略目標；
◆項目選擇；
◆培訓與實施；
◆資源；
◆黑帶人員的選拔；
◆測量指標及反饋；
◆文化；
◆溝通；
◆計劃；
◆結果。
論六西格瑪管理與其他管理方法、系統和理念的關系
隨著競爭的日益殘酷，組織面臨著更大的壓力，要在降低成本和增加產量的同時提高質量和客戶滿意度。隨著可用資源越來越少，這成為壹個更加艱巨的挑戰。面對這些挑戰，如果壹個組織能夠明智地實施六適馬，它可以幫助組織學習和超越。
我們經常從高管那裏聽到的壹個問題是:“六個適馬如何匹配其他組織創新？”我們認為，六適馬不應被視為僅僅是另壹項創新，而應與其他計劃或更高層次的創新相結合，作為整個業務戰略的壹部分。六適馬不應該取代其他創新，而是提供壹種戰術方法論，以確定在特定情況和過程中的最佳方法。
人們經常關心的是:
◆六適馬與全面質量管理(TQM)的關系；
◆六適馬與精益制造/精益思想的關系；
◆六適馬與BPR、ERP和MRP的關系(二)
◆六適馬與ISO9000的關系
◆六適馬與企業現行質量管理體系的關系
六西格瑪和全面質量管理的關系；
關於這個話題的解釋，我推薦閱讀下面這篇文章。
六個適馬管理的六個主題
-也談與全面質量管理的關系
6Sigma管理作為壹種基於經濟原理的現代綜合素質？