經驗
作為中國旅遊業改革開放的重要標誌之壹，涉外飯店經過近20年的發展，已經從嘗試性發展進入了成熟運作和快速擴張的新時期。這些酒店從只關註外賓市場轉變為國內國際兩個市場並重，從大城市轉變為二級城市，從沿海地區轉變為內陸地區，開始對中國酒店業產生全方位的影響。外商成功經營酒店的原因不僅在於優惠的政策，還在於充分利用人力資源獲取競爭優勢的策略。目前國內幾大集團酒店，如香格裏拉、假日、喜來登、萬豪、希爾頓等。在人力資源管理方面有著非常獨特的經驗。
用工制度靈活科學。在地方政府的支持下，在國際範圍內基本不限制外資管理酒店的人才聘用。而且由於實行合同制，人員的聘用和解聘更加靈活。特別是受裙帶關系影響較小，人事安排更科學。
重視員工的培訓。幾乎所有外資管理的酒店都有獨立的培訓部門，有的甚至成立專門的培訓學校，或者聯系國內外相關機構對員工進行培訓，希望通過培訓提高員工的素質，從而提高酒店的競爭力。
首先，支付給當地員工的薪酬基本高於或等於行業平均水平。其次，更容易根據自己的經營業績來決定對中國員工的獎勵計劃。而很多中國人管理的酒店，由於投資主體原因，往往需要上級部門審批，企業很難自主決策。
上世紀80年代初，中國幾大酒店集團的外資人數高達150人，占員工總數的10%。20世紀90年代，隨著中國管理人才的成熟，許多外資管理酒店成功實現了人才本土化，成為外資管理酒店保持競爭力的核心戰略。
問題
雖然由於實施了成熟的人力資源管理政策，大部分外資管理酒店在中國大陸市場取得了很強的競爭力，但外資管理酒店在實際的人力資源管理中仍然存在壹些問題:
文化差異導致的薪酬模式難以實施。個人績效薪酬制度是國外酒店業的普遍做法。它以對員工績效的有效考核為基礎，實現薪酬獎勵與考核結果掛鉤的制度，最大限度地調動員工的工作積極性，發揮員工的潛能。然而，中國大多數員工對目前與工作掛鉤的薪酬模式感到滿意。由於中國傳統文化的影響，中國人認為人際和諧非常重要，這種平均主義的分配模式只能維持和諧的人際關系，而個人績效工資制度可能會破壞這種和諧，因此實施受到阻礙。
員工素質低導致的服務質量問題雖然我國酒店員工的素質有了很大提高，但與國內外客人日益個性化的需求相比，酒店員工的素質和技能還遠遠達不到要求。主要原因是員工學歷普遍較低，沒有掌握必要的技能；而且由於傳統觀念的影響，大部分員工對自己的工作沒有認同感，認為自己是服務行業，缺乏相應的職業道德和職業素養，導致服務態度和技能不盡如人意。因此，酒店員工的素質亟待提高。
員工跳槽造成的人才流失問題由於外資管理酒店用工制度的開放性和靈活性，員工流失率壹直很高。雖然在90年代有所下降，但另壹個現象也令人擔憂，即人才流失主要集中在中高層員工中，尤其是大學生，這導致很多酒店人力資源部門在招聘員工時更傾向於職業院校學生而不是大學生。這對於員工素質不高的酒店行業來說無疑是雪上加霜，這是壹個惡性循環。
中國管理人才真正走向成熟還需要很長時間。雖然很多中國管理人才擁有豐富的實踐經驗，但由於受教育程度較低，其決策能力、管理能力和整體戰略有待進壹步提高。特別是缺乏有海外學習和工作經歷，對東西方制度和文化有深刻理解的高級人才。而且有些員工“為國外服務，不為國內服務”，這也給中方管理者開展工作帶來了壹定的障礙。
員工培訓往往達不到預期效果。大部分員工沒有主動要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這就必然使培訓流於形式，難以達到預期的效果。只有從根本上解決訓練隊伍的構成、訓練內容和訓練計劃安排。只有滿足員工對培訓時間、內容和形式的需求，才能調動員工的培訓積極性，為酒店發展培養合格人才。
文化差異導致的管理上的摩擦總的來說，外資管理酒店的中外員工關系還是比較融洽的，但也存在壹些文化差異導致的問題。幸運的是，外籍經理在國際任務中接受跨文化培訓，將文化差異帶來的矛盾降低到較低水平。
方法
酒店留住員工，最大限度激勵員工的動機可以概括為:合理的薪酬，有前途的職業前景，愉快的工作氛圍，不斷學習和提高的機會。因此，酒店人力資源經理應該從以下幾個方面著手:
性格特征用人方法對員工選擇不當是員工跳槽和員工流失的首要原因，並直接導致酒店人力資源管理成本的增加。因此，酒店在選擇員工時，首先要對空缺崗位進行細分，根據員工的不同特點，選擇符合其性格要求的員工。另外，雇傭那些充滿激情、快樂、友善的員工永遠是正確的選擇。麗思卡爾頓酒店使用高度預測法來確定工作候選人。經過“性格特征雇傭傾倒法”的精挑細選，每個崗位的員工都是高效的。他們不僅不遺余力地讓客戶滿意，還能參與自己工作領域的規劃。。
改變傳統的薪酬設計理念，改變傳統的薪酬體系，只能消除員工的不滿，而不能達到激勵員工的目的。因此，薪酬應該與能力和工作績效掛鉤，以激發員工的工作動力。首先要明確酒店的經營策略。例如，假日酒店的經營戰略是“增加營業額，使經營成功，重建和統壹功能，加強酒店基礎，培養優秀的企業文化，進壹步挖掘戰略優勢”。然後對面試中發現的個人能力進行認證，證明其有助於酒店經營策略的成功。然後將核心競爭力與人力資源系統整合。只有當能力完全融入所有系統，包括招聘、培訓、績效評估、獎勵、領導力發展、繼任計劃和職業規劃，我們才能取得最大的成功。最後，以能力為基礎建立薪酬體系，將能力體系引入新員工的認知環境，明確對酒店的期望。假日酒店的能力體系成功地改造了海外子公司的企業文化，制定了人力資源戰略和公司戰略以及薪酬體系。壹致，利潤連續五年增長，客戶滿意度高，員工流失率低。
酒店要為每壹位員工，尤其是大學生等高素質人才設計職業發展規劃，讓他們看到未來的發展方向和目標。招聘時要選擇有潛力、熱愛酒店工作的大學生，根據他們的性格特點和興趣愛好分配到某個部門，給他們壹段時間的基層工作鍛煉。如果他們達到壹定的指標，通過考核，就可以晉升到壹定的職位。這樣通過不斷的錘煉，為酒店培養優秀的管理人才。國外的管理公司也可以提供壹些海外培訓經驗，這樣的職業發展規劃當然會受到大學生的歡迎。
交叉培訓交叉培訓是員工通過接受額外的服務技能培訓來滿足壹項以上工作需要的培訓方式。現在已經被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量和競爭力的重要手段。交叉培訓的實施將有助於酒店更有效地控制成本，在旅遊旺季業務量突然增加或員工生病、休假、客戶額外需求時，及時彌補酒店的崗位空缺。同時也可以降低員工的跳槽率。壹方面，員工喜歡培訓帶來的挑戰，減少長時間重復同壹工作帶來的厭倦感，增加新鮮感；另壹方面，員工可以壹專多能，效率大大提高，從而節省人力資本，提高工資水平。
酒店企業文化建設企業文化是企業的靈魂，良好的企業文化是企業生存和發展的源泉，是區別於競爭對手的最根本標誌。它是以價值為核心，以知識為基礎，以事業為共同追求，以職業道德、相關法律法規和政策為導向的全體員工和企業領導者的長期知識。好的企業文化應該具有以下特征:第壹，兼容性。能夠吸收和接受不同酒店管理模式的精髓，包容員工性格上的缺陷和不足。第二是學習。能比競爭對手學得更快，創造新的管理和服務理念；第三是戰略性的。要註重酒店服務的長效性，增強員工的危機感；管理者要做員工的朋友，主動了解員工的困難和要求，盡力幫助解決。讓員工在物質和精神生活上都感受到酒店的溫暖。建立公平、公開、公正的勝任力體系評價體系，讓員工心服口服。
員工參與在知識經濟時代，員工更加關註個人價值的實現和個人成長。所以，作為管理者，壹旦確認在合理的崗位上安排了最合適的人選，就應該賦予壹定的權利，為員工創造參與酒店管理的機會，滿足他們高層次的精神需求。當員工與他人合作解決問題時，他們的社交需求得到滿足；當員工意識到他們對酒店很重要時，他們的尊重需求得到滿足；當員工對自己的貢獻感到興奮時，他們的自我實現需求就得到滿足。通過這種內部“員工參與”的激勵手段，酒店不僅可以調動員工的主動性和創造性，還可以為他們提供更多的成長機會，留住優秀人才。
國際假日集團創始人凱蒙·威爾遜先生曾說過:沒有滿意的員工，就不會有滿意的顧客；沒有員工滿意的工作環境，就不會有客戶滿意的環境。酒店行業的競爭歸根結底是人才的競爭，投入的資源是酒店行業持續發展的動力。對於正在成長的中國酒店業來說，未來發展的唯壹出路就是兼收並蓄，揚長避短，走適合自身特點的人力資源管理之路。