1.集團總部對下屬公司的不同戰略定位:
1.1.控股公司主要通過完善公司治理結構，由董事會管理。
1.2.相對成熟，采用戰略導向的管控模式。
1.3.對於與主營業務密切相關或有經營需求的全資子公司，應采用經營導向型控制模式。
2.集團總部主要權責的確定
集團總部的主要權責是指貫穿總部和下屬公司的管理主線。主要是:戰略管理、投資管理、人事任免決策權、財務管理、品牌推廣、業務、生產等。
3.權限系統遵循以下主要原則:
3.1.總部是資源整合平臺、服務支持和協調監控中心。
3.2.全資子公司的權限原則
3.2.1.全資子公司戰略、投資、高級人員決策權責集中，日常經營管理決策權責分散。
3.2.2.集中財務管理、品牌推廣、信息、客戶管理、企業文化、標準規範、主要采購職責、內部審計和檢查，分散其他管理職責。
3.2.3.績效周期長的集中權責，績效周期短或需要快速決策的委托權責。
3.2.4.能* *享受總部資源，有助於降低成本，提高效率的集權權責，但不能* *享受總部資源，下放具有行業特色的權責。
3.2.5.處理計劃外事項的權力和責任是集中的，而處理計劃內事項的權力和責任是分散的。
3.3.控股子公司的權限原則
3.3.1.？董事會批準戰略和重大事項以實現控制。如戰略和年度計劃預算的批準，？重大項目投資的可行性論證，重大項目實施中關鍵節點的監控
3.3.2.？財務管理:董事會通過各種財務手段進行監督和控制，如從總部任命主要財務人員，批準資金，報告財務報表。
3.3.3.在董事會授權下，總經理獨立領導業務運作，總部相關職能部門提供業務指導、支持和信息備案。
針對集團管控——如何設計集團人力資源和企業文化？咨詢集團首席顧問秦老師認為，集團的人力資源和企業文化是支撐管控流程和組織架構運行的重要保障，因此集團企業必須確保有足夠的能力吸引、教育、培訓、激勵和留住集團轉型中需要的人才。
然而，在我國許多集團企業中，集團人力資源和企業文化的管控基礎還相當薄弱:人力資源規劃與集團經營戰略之間缺乏邏輯聯系；集團戰略、管控模式、管控流程、組織架構、崗位設置之間的關系沒有理順；缺乏集團戰略發展所需的人才梯隊的能力和素質標準；迫切需要壹個與戰略掛鉤的員工績效管理體系，引導員工行為符合戰略要求；集團薪酬制度標準不明確，分子公司無法實現合理的平衡，無法有效發揮激勵杠桿的作用來吸引、留住和激勵人才；員工培訓與職業發展沒有很好地結合，不能增強企業的競爭力和凝聚力，滿足員工發展的需要；集團核心價值觀追求時尚，“墻文化”無法落地；員工對企業文化的作用感到猶豫和困惑；企業文化的建設沒有長遠的規劃和實施措施，體育的全員參與實際上相差甚遠。
如前所述，集團公司的人力資源和企業文化的管控與單個公司明顯不同。這些差異往往是我們在設計集團人力資源和企業文化的管控體系時需要註意的:
1，集團及分子公司人力資源規劃
2.子公司管理團隊人力資源的管理和控制；
(任命提名、能力模型和資格、績效評估、薪酬激勵)
3.核心團隊(非管理團隊)的人力資源管理與控制；
(外派管理、人才庫建立、繼任計劃、培訓和輪換計劃)
4.集團人力資源管理輸出；
5.監督和控制子公司的人力資源；
(人力資源審計、人力資源報告、集團人力資源問詢會議)
6.投資並購中的人力資源管理:
7.集團總部的人力資源管理；
8.集團分層企業文化體系的構建。
集團人力資源和企業文化控制將在本書第五章詳細闡述。
1.5集團管控改革五步曲
根據左佳咨詢集團管理咨詢的實踐經驗，推進集團管控、提升集團戰略和實施的管理變革可以分為五個相互聯系、相互作用的實際操作步驟，我們稱之為集團戰略和實施變革的五步法:
步驟1:變革準備和管理診斷
“成功總是青睞有準備的人”，而準備變革是推動集團戰略、實施變革的第壹步。我們按照三個基本原則開展籌備工作:1，組建強大的變革團隊；2.確保變更的計劃；3.廣泛學習和宣傳。
首先，變革團隊需要得到高層的充分授權，能夠充分調動企業內部資源支持變革。同時，變革團隊還必須有壹個在集團戰略和控制方面是技術專家的人。只有這樣的團隊組合，才能保證團隊對管理變革的強大驅動力；
其次，只要制定變革計劃的目的是明確變革的推進日程，對變革的每壹步、要分配的資源、預期的產出做出詳細的計劃，就可以幫助變革團隊明確推進工作的行動安排，保證變革工作的有序進行；
廣泛的宣傳和培訓也是籌備階段必不可少的活動。其主要職能是通過宣傳和培訓，向企業全體員工宣傳變革的意義，從而獲得集團全體員工和分子公司的支持。
對集團管控現狀的診斷也是變革準備後的壹項活動。有必要組織壹次預診斷活動，獲取集團戰略、管理和控制的壹些信息，無論是企業自己進行，還是顧問的介入。
步驟2:集團戰略規劃
這壹步要進行集團戰略分析，用戰略地圖的方法描述集團乃至分子公司的戰略。與傳統戰略規劃相同的是:在這個環節中可以充分運用戰略分析工具，如PESTEL、波特的五力分析、利益相關者分析、內部價值鏈分析、SWOT分析等等。
戰略環境掃描包括對集團內外部環境的掃描。不同的企業可能需要分析不同的環境因素，企業不可能也沒有必要分析所有相關的環境因素。這是因為不同行業的企業外部環境相關因素不同，因此對環境分析的需求也不同。作為企業的領導者，應要求相關人員有目的地掌握集團涉及(或未來打算涉及)的關鍵戰略環境因素，特別是找出對集團業務發展前景有重大影響的萌芽或潛在影響因素；在掃描完集團的戰略環境後，就會進入戰略地圖繪制階段，妳也可以理解為戰略規劃階段，因為戰略地圖本身就是平衡計分卡體系中描述戰略的工具。戰略地圖的繪制涉及戰略地圖、平衡計分卡和戰略行動計劃的編輯和撰寫。
需要指出的是，將平衡計分卡與集團全面預算管理、組織績效評價和人力資源管控聯系起來，設計基於平衡計分卡體系的集團戰略管控流程體系，也是平衡計分卡體系的重點研究內容。我們設計這方面的控制流程和系統步驟(如集團戰略控制流程、預算控制流程、集團績效考核流程等。).
第三步是集團管控模式的設計
設計集團管控模式是戰略實施變革的第三個操作步驟。如上所述，集團控制模式的設計實際上是根據集團戰略的要求(如產業組合、戰略協調、競爭優勢等)確定集團控制的基本原則和運行機制。)，它指揮著控制流程和組織結構、集團人力資源和企業文化設計，因為“控制運作”必須服從“基本原則”。
群體管控模式的設計首先需要分析群體管控模式的影響因素，然後根據分析結果設計治理模式，即母子治理設計的基本原則和指導思想；定義控制標準和邊界，即戰略控制、財務控制和品牌控制等控制子職能運作的基本原則；最後，前瞻性地規劃集團組織的發展，即明確集團組織結構各層級的基本功能定位和演進路徑。
第四步是管控流程和組織結構設計。
“控制流程體系和組織結構”是保證集團控制模式實施的基本保證。在完成管控模式的設計後，我們將進入第四個操作步驟——管控流程和組織結構設計，所以我們認為應該根據集團管控模式的要求來設計管控流程和集團組織結構。
這壹步首先需要規劃集團管控流程體系，優化公司治理和管控職能的流程體系，設計集團組織架構的運行規則和部門職責。
第五步，設計集團人力資源和企業文化管控體系。
集團人力資源和企業文化是“控制過程系統”的組成部分，我們將其作為第五個操作步驟。集團公司不僅涉及單個公司的人力資源和企業文化管理職能的運作，還涉及作為集團公司在人力資源和企業文化的管理和控制方面的壹些獨特關註。
這壹步的活動可能包括:集團多層次人力資源規劃、管理團隊和核心人才人力資源管理控制機制設計、集團人力資源管理輸出計劃、子公司人力資源監督控制機制、投資並購中人力資源管理改革方案、集團總部人力資源管理體系設計、集團層級企業文化體系建設等。
為什麽要控制集團？蔡華認為，集團管控壹直是大型集團企業的管理難題。由於大企業層級多、規模大，在運營過程中，容易出現“大企業病”，內部溝通和資源利用效率不高，無法突破規模墻的限制，持續成長。集團總部對子公司又愛又恨，希望他們發揮積極作用，又怕他們失去控制。因此，他們不斷重復集權和分權，失去機會。
蔡華認為，首先，大型集團和央企內部層級多，層級關系復雜。缺乏循證管理會使企業陷入無序發展的狀態；其次，集團內部消耗過大，內部資源配置無序，難以實現資源的合理配置；再次，子公司獨立運營缺乏可控性，子公司快速擴張失控。所以需要對群體進行控制，使其在有序的狀態下穩步發展。
集團管控流程的差距分析與改進？左佳咨詢公司認為，集團管控流程的差距分析是指找到管控流程目標的差距，然後分析差距產生的原因，最後制定彌補這些差距的解決方案，擬定新的流程計劃。換句話說，就是找到控制過程的現狀與控制過程的目標之間的差距並制定解決方案來實現控制意圖。
所謂控制過程目標，就是集團控制模式設計中定義的基本準則，如治理、控制準則和邊界、組織定位等。集團管控模式能否與管控流程無縫銜接，往往能體現變革人員的水平，即使在管理咨詢行業，也是衡量管控顧問水平的壹個標誌性技能。世界上有太多失敗的案例告訴我們，控制模式和控制過程優化之間存在著最直接的互動邏輯關系。
案例:
2007年，空客)A380雙層飛機的生產已經推遲了兩年。60多億美元的潛在利潤白白流失了。
空客的問題根源來自於其運營控制細節不佳的失誤:雖然空客在集團管控模式上強調無縫和泛歐整體協調，但由於控制流程設計和執行細節的失誤，空客內部運營已經嚴重分化，“無縫和泛歐”因其控制流程不匹配而成為空中樓閣。
比如空客飛機設計的控制流程存在致命缺陷，德國和法國的工廠實際使用不兼容的設計軟件。漢堡的工程師使用二維電腦軟件設計圖紙，圖盧茲的工程師在工作中使用三維軟件。因此，德國漢堡生產的電纜在到達圖盧茲組裝廠後被發現無法安裝在飛機上...
管理和控制過程造成了許多類似的不良後果。德國、法國、英國和西班牙的公司壹直堅持與管理和控制模式不匹配的舊流程。他們互相猜疑，關心集團的資源如何在工廠間分配，而不管空客的整體工藝利益——能賣出多少架飛機。5438年6月+2006年10月，Stian辭去空中客車公司首席執行官壹職。斯特雷夫在接受《費加羅報》采訪時表示，“在某種程度上，他們仍然是四家並行的公司”。
所有這些對波音來說都是好消息。空客必須為管理模式和管理流程的裂縫買單:A380的延遲上市為波音創造了良好的市場環境，許多航空公司未來不得不在更長的時期內使用波音的飛機，如波音747-400系列。
根據管控模式的要求，我們可能會得到兩個現實的結論:
1.現狀與預期結果差距太大，無法彌補，我們的現狀無法支撐改善；
2.現在的情況和預期的結果差距太大，無法彌補，我們可以得到合理的投入產出回報。
後壹種情況的處理方式是繼續優化，而前壹種情況可以暫時放棄，但還是要明確延遲改進進度。
在分析管控流程時，集團管控流程顧問最擅長問“為什麽”，可以幫助他們找到管控流程出現差距的最本質原因。在管控流程優化的討論中，參與討論的人被問到第三個“為什麽”的時候都很反感，但是當我們問到第三個“為什麽”的時候，管控流程中出現問題的原因和解決方案基本上都有了壹個清晰的輪廓。在進行差距分析時，可以填寫集團管控流程差距分析表，可以幫助設計人員有效記錄流程差距分析的信息。
集團控制流程差距分析表
控制流程名稱流程代碼
集團總部流程
領導部門
集團和分子公司
參與部門
序列號流程中關鍵節點描述缺口的解決方案
評論
管控流程的差距分析過程中有最基本的處理技巧。原則上主要包括以下七種方法:
1.縱向壓縮:主要目的是盡量減少各部門承擔的活動，將很多活動轉移到同壹個人身上，提高內部完成的效率，也可以提高流程運行的質量。
2.橫向整合:即減少部門之間的交接和直接協調，根據流程所實現的績效對流程活動的歸屬進行分類，即所實現的績效對哪個部門或崗位影響最大，這些流程活動就應該歸屬哪個部門或崗位，以便於企業的績效責任考核，完善劃分流程邊界的依據。
3.並行工程:即改變活動前後承接的觀念，轉向多個活動同時開始運作，就像電路中的並聯壹樣，以並聯為主，結合串聯，提高耦合效率。因此，並行工程理論的出現也為流程改進提供了良好的理論基礎。這樣，流程的效率就大大提高了。
4.單點聯系客戶:也就是說體現了“壹對壹”的管理原則。面對流程客戶時，最好是壹個部門或壹個崗位，而不是多個部門或崗位同時面對同壹個流程客戶，這樣可以提高客戶接受產品、服務和信息的唯壹性。
5.流程多樣化:流程只定義了壹種工作方法，操作細節很難標準化。因此，在工藝操作過程中，許多工藝活動需要盡可能地列出並解釋清楚，以便操作者不能偏離工藝要求。也就是說要盡量考慮更多的操作環節，就是不能用，或者有些活動沒有太多的要求，但是可以盡量做到流程的標準化。
6.減少控制環節:很多流程體現了活動的決策環節，從而降低了流程的運行效率，因為決策或拍板需要別人來做。這個方向只適用於企業管理水平成熟的企業。對於正在從“初創期”向“發展期”轉型的企業來說，更需要增加而不是減少控制環節。但需要加強管控的規範性，提高管控的效率。
7.IT技術的應用:主要通過引入先進的操作系統來規範企業的業務和管理活動，或者通過IT技術的發展來優化企業的業務和管理活動，從而提高企業的正常運營效率。在這裏，我們特別強調IT技術和流程管理之間的聯系。目前國內大部分企業在ERP系統導入中照搬別人的東西，忽略了自己流程的特點，導致了EPR導入的失敗。
在集團管控體系中，在劃分集團集權與分權的界面時，集團總部高層管理人員是劃分為戰略層還是管理層有什麽原則嗎？蔡華咨詢集團認為:首先，我們說這個集團去中心化界面的劃分不是簡單粗暴的劃分。關於總部高層管理分為戰略層還是管理層的問題，建議參考蔡華咨詢的集團管控體系，通過治理加控制加宏觀管理，最終形成集中與分散的界面。如果是簡單的集權和分權，不僅控制更加廣泛和粗暴，而且只有壹種控制方式。如果采用戰略+控制+宏觀管理的方式，控制既能實現集團整體的最大利益，又能保證法理上的合法合規。同時，控制有三種實現方式:治理、控制和宏觀管理。
關於群控——控制標準和邊界劃分是什麽？