企業概況與可持續增長激勵機制的戰略進程
河南徐繼電器集團有限公司是國家電力系統生產成套繼電保護、控制及自動化裝置等產品的大型骨幹企業。是集科、工、貿於壹體的國有資產控股的高科技企業集團。
許繼集團的前身許昌繼電器廠，是1970年作為三線企業從黑龍江阿城遷到許昌的老國企。1993重組為徐繼電器股份有限公司..1996年，母子公司許繼集團有限公司成立，開始向現代化大型企業集團邁進。集團下屬子公司21家，其中徐繼電器股份有限公司4月在深交所上市，1997，6月被評為中國最具發展潛力上市公司50強，438+0999。許繼集團現有員工4458人，其中大專以上學歷專業技術人員2331人(占員工總數的52%)，碩士169人，博士29人，國家有突出貢獻專家8人。
1985以來，許繼集團抓住改革開放的機遇，積極推進並初步形成了兩個轉變——產品結構由傳統機加工產品向高科技產品轉變，內部組織由計劃經濟向現代企業制度轉變，企業進入了可持續發展的快車道。許繼集團利潤總額1984年為265438+萬元，1999年達到170萬元，同比增長79.95倍。銷售收入從1984的1920萬元增長到1999，增長了74.5倍。國家對許繼集團的總投資為12萬元。到654.38+0999，許繼集團國有資產總價值超過30億元，國有資產增值249倍。許繼集團以全行業20%的員工，占據了國內40%的市場，創造了行業80%的效益。
許繼集團的成功依賴於現代企業制度的建立、科學的管理、可持續的人力資源開發戰略和有效的內部分配激勵機制。
勘探形成階段(1978-1990)。許繼集團始終把提高員工整體素質、培養優秀科技人才放在企業管理的首位。自1979以來，與多所高校建立了合作培訓關系，開始探索企業人才培養的方式方法。從65438到0985，企業開始進行人事制度改革，從幹部隊伍改革入手，打破工人和幹部的身份界限，打破幹部的任期制和聘任制，實行幹部任期限制、競聘上崗制、單頭負責制、百分比考核制等。，並明確提出了幹部任用“重學歷輕學歷，重能力重貢獻”的原則。到80年代末，“幹部能上能下，員工能進能出”的用人機制基本形成。
發展完善階段(1991年-1995)。1991鄧小平南巡後，國企改革進入了以現代企業制度建設為核心的改革階段。以此為契機，許繼集團進行了公司制改革，完善了員工培訓制度、幹部任用制度和考核制度，先後推出了專職勞動合同制、任期目標責任制、比例淘汰制、動態分配激勵機制和考核民主監督機制，開始探索員工職業發展管理和企業內部資產多元化。
標準化改進階段(1995至今)。1995後，許繼集團在加快產品結構調整的同時，開始實施“人才工程”，加大高科技人才引進力度，高薪公開招聘各類人才(實習期內本科生年薪1.5 ~ 2萬元，碩士年薪8萬元，博士年薪1.2萬元，博士後年薪65438這些措施大大加強了科研開發的實力，大大提高了產品的科技含量，從而有效地提高了企業的市場競爭力。
許繼集團可持續發展的人力資源開發戰略內容。
許繼集團可持續人力資源發展戰略的主要內容可以概括為三個方面:1)基於產權改革的多層次人力資源開發體系和員工持股制度；2)著眼未來人力資源政策體系，完善員工培訓體系；3)科學的評價體系和有效的激勵分配體系。
許繼集團的優勢是強大的產品開發能力，先進的生產設備和科學嚴格的管理。缺點是城市小，偏遠，不易吸引高層次人才。為克服地理位置等客觀條件的不足，發揮自身優勢，許繼集團實施了“以壹流待遇引進壹流人才，以壹流人才創造壹流利潤，以壹流利潤支撐壹流待遇”的人力資源發展戰略，確立了“求才、用才、留才”的人才戰略。許繼集團制定了壹系列收入分配制度，為科研人員提供舒適的生活和工作環境，適合科技人才的成長。
為了實施可持續增長的人力資源政策，許繼集團大力進行產權制度改革，推行“員工持股制度”。以產權為紐帶，以股權為表現形式，國有資產法人股，即國家授權給集團公司的生產經營凈資產折價形成的股份，集體資產法人股，即法人單位投入或以生產經營資產價格投入公司的股份，與內部職工股形成同股同利；內部職工股由內部職工認購的股份(以下簡稱認購股)、公司按職工勞動和貢獻分配給職工的股份(以下簡稱累計股)和技術股三部分組成。其中，累計份額為1997之前許繼集團按國家規定提取的工資基金和福利基金余額3000萬元，即3000萬股；科技股按照新產品轉化為商品後實現利潤的提成獎勵折算成股份。作為優先股，科技股的分紅收益不低於30%。通過實施員工持股計劃，大大增強了員工的主人翁意識和人力資源可持續增長的戰略效應。
許繼集團建立了多層次的人力資源開發體系。通過企業自主經營和與社會合辦職工高等教育，為企業培養中高層管理人員和科研骨幹；通過邀請專家講學和學術交流，選派優秀科研和管理骨幹外出深造，有計劃地培養高層次的科研和管理人才；同時，公司通過給予員工升職加薪等各種激勵，鼓勵員工自學成才，提高普通員工的綜合素質。
員工培訓體系分為三個層次:新員工適應培訓、員工崗位培訓和專業培訓。新員工的適應培訓時間為半年，分為適應培訓、在崗培訓和在崗實操培訓三個階段。其主要目的是讓新員工在短時間內適應新的環境，接受許繼集團的價值觀和企業文化，同時加強對新員工實際工作能力和專業特長的了解，為員工接下來的職業培訓和職業管理做準備。員工職業培訓的目的是使每個員工都有平等的機會獲得新知識，提高工作技能，獲得加薪和晉升。許繼集團根據生產經營特點將職業分為19大類，每個大類大致分為3~4個等級，並對每個職業和等級制定了詳細的培訓計劃和培訓要求，定期進行培訓。專業培訓就是把在實際工作中做出突出貢獻的員工送到高等院校、科研單位進行專業培訓，培養姬旭的骨幹隊伍和高層次人才。
科學的評估體系是基於許繼集團根據各類人員的工作特點制定的各類別和職級的工作職責和工作標準。從新員工進入公司開始，每個階段都有詳細的考核方法和標準，考核結果進行檔案管理，與員工的晉升、加薪、培訓掛鉤。為實施考核，許繼集團制定了《集團公司領導人員向普通員工淘汰轉移辦法》，並結合國際國內成功企業的管理經驗，規定了不同層級的淘汰比例，即中層以上領導幹部(含集團公司領導)淘汰5%，科技人員和管理人員淘汰8%，普通員工淘汰6%。對於被淘汰的員工，要按照崗位將其納入培訓和崗位循環體系，找到適合自己的崗位。這樣企業的人力資源就始終處於壹個良性的循環系統中，形成了“能者上，庸者下”的人才成長機制。
姬旭集團分配制度改革的基本思路和指導思想是:堅持按勞分配和按貢獻分配相結合的原則，打破計劃經濟體制下形成的平均主義和八級工資制，建立在科學測算基礎上的新的分配制度。許繼集團制定工資分配制度的根本目的是吸引優秀人才，留住核心人才，激活人力資源，提高集團競爭力。薪酬管理的基本原則是公平與效率，讓通過工作機會展示才華和成就的員工獲得更高的薪酬。工資分配的具體形式靈活多樣。對科技人員實行“比例獎+比例股權獎”的分配方式；對於管理者，實行量化考核和獎勵制度；對於壹線工人，實行三種勞動工資制度:時間獎、計件工資、利潤報酬；對銷售人員，扣除銷售貨款比例，實行現金抵押制度。
國企改革的目的是充分調動各類人員的積極性，從而達到激活企業的目的。因此，“人”是改革的第壹要素，人力資源的可持續增長和發展最為關鍵。在長期的改革探索過程中，許繼集團將內部分配制度改革作為整個企業人力資源開發與管理的重要組成部分，與人力資源管理、工作分析、績效考核、勞動管理等各個方面密切相關。在改革過程中，許繼集團緊緊抓住這壹關鍵點，首先以中高級管理人員和高科技人員的用人制度改革為突破口，同時註重提高技術等生產要素參與分配的改革，特別是註重向科技人員傾斜，以此來沒收科學技術是第壹生產力的思想。總之，許繼集團建立了壹套適應市場經濟的靈活的人力資源成長與發展機制，有效地保障和促進了企業的健康持續發展。
問題:
1)妳認為許繼集團人力資源發展戰略的主要特點是什麽？作為老牌國企，有哪些值得肯定和推廣的成功經驗？
2)請對許繼集團高薪吸引人才的做法發表看法。
3)您認為像許繼集團這樣的國有企業在人力資源開發和管理方面最可能遇到的障礙和問題是什麽？
4)妳認為國企如何實現人力資源開發的可持續增長？
5)妳認為許繼集團人力資源戰略管理的缺點是什麽？