2021，中國金融業新十年大幕開啟。新浪財經推出《金融時報》年度專題，包含“100人與100個瞬間”、“時間有溫度”、“行業有情懷”三個章節，回望歷史鏡子，記錄財經人物，展望明星之旅。
本文由新浪財經、寶琦聯合出品。
編輯評論/註釋
業務數據增速下滑，渠道突破成效不大。在經歷了多年的超高速增長後，近年來，保險業似乎陷入了新壹輪的“滯脹期”。去年以來，滯脹效應加劇。
這種情況既有國內外經濟形勢的深刻影響，也有疫情的影響，但更深層次的原因在於自身的定位以及由此引發的壹系列內在困境。
無論是發達市場保險深度和密度的差距，還是滿足人民群眾對保險保障的需求，保險業都有責任在改革的過程中探索更適合這個時代的新的發展邏輯。
保險行業呢？
答案的方向可能早在2017就已經明確了——高質量轉型發展。即日起，該保證書將通過系列文章進行闡述，並與新浪財經聯合刊登在《金融時報》系列專題中。
寒意在中報之前已經到來。
以往大型壽險公司都會披露上半年的保費收入數據。中國人壽、中國人壽旗下平安人壽、PICC人壽、新華人壽五家頭部公司合計保費達到1.02萬億元，同比增速僅為0.77%，遠低於行業內5.2%的原保費收入增速。
其中，中國平安人壽和PICC壽險保費收入分別下降3.72%和4.61%。新華人壽壽險、中國人壽、太保壽險保費收入分別增長3.85%、3.41%、2.19%。
同為大型壽險公司的泰康人壽表現不俗。上半年保險業務收入同比增長9.68%，至9844.38+06億元。
按理說，去年上半年大型壽險公司受疫情影響更大，但同比保費收入增速仍達到5.29%。隨著疫情影響的消退，這些公司的保費增長在今年上半年應該會有較好的表現。
現實與“應該”的差距，或許意味著除了疫情的影響，還有更深層次的因素在困擾著保險行業。在壹系列引導保險高質量發展的政策下，過去靠人力規模和渠道鋪設的粗放式發展問題已經到了不容忽視的地步，壽險業轉型迫在眉睫。
作為行業內的頭部壽險公司，春江水暖的鴨先知最先感受到了冬前的“秋”，近年來已經走上了轉型之路。筆者試圖找出這些公司轉型路徑的特點，也為整個行業的轉型提供更多的參考。
中國人壽:“振興中國人壽”落地的“丁鑫工程”。
我們來看看中國人壽。作為壽險的“壹哥”，其壹舉壹動都牽動著業界的目光。
自2018年9月王斌執掌中國人壽以來，壹場圍繞“振興中國人壽”戰略目標的改革在公司內部全面鋪開，被稱為“丁鑫工程”。
這是壹場涵蓋渠道、機制、制度的全方位改革，涉及內部結構調整、人事調整、激勵制度改革。在此基礎上，中國人壽還啟動了“科技興邦”三年行動。
“‘振興中國人壽’戰略不是憑空想象出來的，而是根據企業實際情況，結合業務發展現狀、人員結構和保險業下壹步發展，經過深入調研、反復論證而制定的戰略。”2019年3月28日，王斌在公司年度業績發布會上說。
事實上，“丁鑫計劃”不是口頭改革。提出才壹年，遍地開花。截止2019年底，組織架構優化和人員調整已基本完成。
“綜合多元”的發展體系也初步形成，全面整合個人業務的銷售資源，整合原有的保險策劃師團隊、電話銷售團隊和展收團隊，傳統市場部和新展收部門分開管理，兩個團隊獨立運作。
運營方面，前中後臺融合加快，集約化智能運營體系和精準金融資源配置體系逐步建立，運營金融服務中心啟動。
在2020年年報中，王斌直言“振興中國人壽”第壹階段目標已經全面實現。
科技的推動作用更加顯著。數字化轉型下，近50個前沿技術課題得到深度研究，28個智能應用場景開花結果。具有強大計算能力和敏捷性的混合雲充分支持公司的運營和管理在疫情期間從線下無縫切換到線上。
中國平安人壽:聚焦渠道、產品、運營三大方向。
2019年底，中國平安人壽保險公司也全面啟動了壽險改革。中國平安董事長馬明哲多次在公開場合表示，改革迫在眉睫，別無選擇。
這無疑是關系到中國未來命運的平安人壽保險公司的壹次重大改革，匯集了集團三位聯席CEO，以及集團跨條線、跨業務的專長和優質資源。
改革項目主要圍繞渠道升級、產品升級、業務升級三大方向，充分利用數字化賦能，加速項目落地。2020年項目頂層設計已基本完成，部分項目已落地推進。例如，2020年8月，中國平安人壽保險公司對“基本法”進行了升級，包括待遇升級，涵蓋三類人群:新人、優秀執行者、主管；關心升級，增強代理人歸屬感，解決後顧之憂；管理升級，註重團隊素質，實現可持續經營，最終達到人力持續增長、結構持續優化、收入持續提升的目標。
截至2021年第壹季度，中國平安人壽保險公司的改革項目已進入全面推進和實施階段。渠道方面，中國平安人壽在制度層面推動代理人基本管理辦法的實施，支持團隊分類發展，同時對主管和優秀代理人實施更全面、更有溫度的福利保障計劃；銀保隊伍改革重組也已完成，銀保渠道專屬技術、產品、運營體系初步建立。
在產品方面，中國平安人壽保險公司針對後疫情時期客戶需求的提升，加大了儲蓄產品尤其是長期儲蓄產品的推廣力度。
可以發現，中國平安人壽公司的轉型不僅是自身的轉型，更是整個集團大金融、大醫療健康、智慧城市生態圈建設的同步推進，最終形成相互促進的效應。
例如，今年5月，中國平安發布了“平安年”品牌和首條高端產品線“年城”，通過“金融+醫療+健康醫療”的組合布局健康醫療產業。作為集團的重要子公司，中國平安人壽保險公司自然積極參與其中，拓展服務外延，尋求保險業務新的增長點。
泰康人壽:打造長壽時代的泰康方案
我們再來看泰康人壽，這是業內較早開始轉型的大型壽險公司。這壹輪改革甚至可以追溯到2009年，當時中國保監會批準了保險業首個社區投資養老試點方案。
隨後，泰康居家養老社區建設鋪開。目前已覆蓋22個重點城市，其中7個已開業運營，包括北京燕園、上海申遠、廣州袁玉娥、武漢楚園、蘇州婺源、成都書院、杭州大青谷。
此外，泰康醫療還持續發力建設泰康仙林鼓樓醫院、泰康同濟(武漢)醫院、泰康西南醫療中心(待建)、深圳前海泰康國際醫院(待建)、泰康寧波醫院(待建)。五大醫療中心，泰康拜博口腔連鎖，泰康醫療成都診所等。
經過十余年的“奠基”，長壽時代的泰康計劃正式亮相。這也是泰康保險集團在整合各方資源的基礎上，集結了泰康人壽十年來的階段性發展成果，指明了未來的發展方向。
所謂泰康計劃，就是通過打造長壽、健康、繁榮三大閉環，打造“活力養老、高端醫療、卓越理財、極致關懷”的新商業模式，構建大健康產業生態圈。
除了沿著之前的改革方向繼續深化養老社區關懷，拓展醫療資源整合，泰康還創新推出了“健康財富規劃師(HWP)”崗位，橫跨醫療、健康、財富管理三大領域，將傳統保險產品銷售轉型為高凈值客戶健康財富管理規劃師，這也是泰康內部人力資源改革的重大舉措。
中國太保:發布長線計劃，著力提升團隊。
太保壽險已經踏上了轉型的步伐。今年6月5438+10月，正式發布長航計劃行動方案，明確提出“壹優兩穩四新”戰略目標，即以最佳客戶體驗為目標，追求穩定的價值增長和穩定的市場地位，爭取渠道多元化新突破，健康養生邁出新步伐，數字化建設取得新進展，組織人才發展邁上新臺階。
圍繞目標，CPIC人壽構建了團隊升級、賽道布局、服務增值、數字化賦能四大戰略核心。
其中，隊伍升級是實施“長飛行動”的重要著力點。其戰略是通過結構化增量實現業務增長，積極推進核心人力(CE)、頂尖績效(CG)、新生代(CA)三大關鍵團隊建設，提升團隊素質。
具體措施包括嚴控“準入門檻”，將員工數量改為招聘；通過系統嚴格的培訓體系，幫助新人不斷提升專業能力；在考核中會抽到優秀的人力和優秀的團隊。
為配合團隊升級，CPIC人壽也於今年開始實施新的代理人基本法，即“活力基本法”。主要目的是激活優秀的團隊，激發團隊的戰鬥力，而不僅僅是個人。
當然，CPIC人壽的轉型不是單壹渠道的轉型，而是配合整個集團的升級，背後是強大的“CPIC服務”生態系統。
例如，“太平洋保險藍圖”旨在為客戶打造專屬健康增值服務；“生命銀行”主要滿足不同層次客戶的健康管理需求。此外，中國太保首個三年計劃投資100億元的太保居家養老社區已全部進入建設階段，屆時將服務壽險客戶。
在集團建立的“保險+養老+健康”體系下，CPIC人壽主險業務附加值得到提升，差異化競爭優勢顯現。
延伸:大型保險企業轉型的三點思考
不難發現，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的改革已經不適應當前形勢，必須通盤考慮。前中後臺的數字化轉型和集團內部子公司間的協同發展都必須納入轉型，只有“換血”改革才是前進的方向。
其次，轉型的“轉”是什麽？從表面上看，無論是發展科技、數字化、提升人力、推出健康財富規劃師、建設養老社區、協同發展大健康產業，最直接的作用都是提高展業效率、延伸服務鏈條，這也意味著真正的轉型是保險企業的發展模式。原有的以人力增長為核心的粗放式發展已經不能滿足時代的需求，這是轉型的動力和落腳點。
在新的發展模式下，“賣保險”應該只是壽險公司“賣服務”的壹部分。主要“賣”的是保險公司在客戶全生命周期內承擔各類保險保障、醫療、健康、養老甚至更多延伸服務的能力。這種能力不僅僅是建立在公司內部的資源上，還應該以開放的心態，吸引更多的合作夥伴將資源整合到最優的模式中，真正以客戶為中心，從而提高保險產品的附加值。
最後，大型壽險公司的改革無疑可以調動更多的資源，但也意味著他們面臨著扭虧為盈的困境。改革是保險公司未來發展的關鍵舉措，但這是內部利益的重新劃分。如果處理不當，頂層設計和實際落地會有明顯差距。我認為轉型幾年的保險公司今年上半年保費表現不佳，轉型效果滯後。或許也有這方面的原因。